EPISODIO 26. LA VISIÓN DE PRESENTE EN CAMPIÑA FRESCA: ¿DÓNDE ESTAMOS HOY? (SÍNTESIS DE TODOS LOS DIAGNÓSTICOS)

Llegamos a un momento decisivo– les anunció Salom, explicándoles: –La matriz de posicionamiento nos ha dado una buena visión sobre dónde estamos hoy en la mente y el corazón de nuestros clientes del segmento (considerando sus necesidades, deseos y preferencias, lo mismo que sus carencias y temores) y cómo nos evalúan ellos en todo esto y cómo nos comparan con sus otras opciones. Pero no nos basta con esta visión: ahora debemos retomar todos nuestros diagnósticos anteriores para resumirlos en la visión de presente.

Les hizo entonces un breve resumen:

–Recordemos aquel primer diagnóstico que ustedes mismos hicieron con Andrés, y que él nos presentó el día de nuestro primer encuentro. Allí indagábamos qué tan bien alineada está CAMPIÑA con el servicio y la satisfacción del cliente. Los resultados, lo recordamos todos, fueron pobres, como era de esperar al comienzo:

Salom les habló luego del segundo diagnóstico:

–Después de esto, hemos venido observando nuestra actividad a la luz de la fábula del Halcón. Hemos identificado cuáles de nuestras acciones son de Marmotas (sin planes ni investigaciones que orienten, y además sin acción), cuáles son de Chimpancés (acciones frenéticas sin respaldo en investigaciones ni en planes sensatos) y cuáles son de Liebres (con investigaciones y planes faltos de espíritu, que paralizan y no llevan a la acción exitosa). Por supuesto, también hemos identificado nuestras acciones exitosas de Halcones, basadas en investigaciones y planes eficaces y bien ejecutados. Recordemos  aquellos excelentes ejemplos que nos presentó Jean Jacques sobre las diferentes acciones que tomó la empresa para enfrentar la competencia foránea en panes empacados, que representaban a cada uno de los cuatro personajes y nos dieron mucha luz. La clave está pues en la planeación guiada por investigaciones certeras, y la ejecución exitosa de los planes. Este diagnóstico lo hemos venido haciendo permanentemente, a lo largo del proceso.

Y continuó así:

–Todos hemos venido aportando al tercer diagnóstico, escuchando de una manera más atenta y profunda a nuestros clientes en nuestras caminatas semanales.

 Tras una breve pausa, les señaló:

 –Comprendimos que dialogar con sinceridad y mente abierta con su propia gente fue lo que le dio a Winston Churchill la inmensa fortaleza moral para rechazar, como Primer Ministro de Gran Bretaña, las propuestas de paz con Hitler a pesar de las duras presiones de su propio partido, temeroso de una derrota. El saber escuchar al pueblo lo llevó con gran convicción y elocuencia a desechar la pacificación que conduciría a la esclavitud del país. Y así supo y pudo convocar al parlamento y al pueblo a una lucha muy dura pero inevitable en busca del único fin posible: la victoria, que finalmente alcanzó tras cuatro años de guerra.

 Todos en el Equipo Halcón mostraban su profunda comprensión de lo que Salom les venía recordando. Luego siguió:

 –Andrés nos contó lo que él escuchó y aprendió, con el apoyo de Selene, en los grupos de enfoque realizados con los clientes de tres supermercados de CAMPIÑA FRESCA.

 Luego les explicó:

–En el cuarto diagnóstico revisamos nuestros momentos de la verdad para entender la forma como nuestros clientes nos califican en cada contacto con CAMPIÑA: encontramos así algunos momentos estelares (cuando recibimos una calificación buena o excelente), otros agridulces o neutros y otros amargos (cuando nos califican mal nuestros clientes).

Salom siguió:

 –Con esto en mente, dimos una mirada de conjunto al triángulo del servicio (compuesto por nuestra gente, nuestra estrategia y nuestros sistemas y procedimientos en sus tres vértices, inmerso todo esto en nuestra cultura, con el cliente siempre en el centro) para indagar allí por la causa de las buenas o de las malas calificaciones obtenidas. Al mirarnos bajo este concepto pudimos comprender mejor en qué consiste el servicio de Halcón y qué tan cerca o lejos estamos de alcanzarlo en CAMPIÑA FRESCA. 

(NOTA DEL AUTOR: el lector podrá encontrar en el libro los detalles de este cuarto diagnóstico, que en el blog se omitieron en razón de la brevedad. Igual con gusto le enviaré instrucciones a quien los solicite en este blog). 

Y concluyó con estas palabras:

–Finalmente, en el quinto diagnóstico que acabamos de terminar, observamos lo  que buscan los clientes del segmento elegido, lo que les impide comprar, y cómo nos comparan frente a las otras opciones, para identificar nuestro posicionamiento actual.

A partir de este resumen y acompañado por Salom, el Equipo Halcón analizó durante una mañana los resultados de la aplicación de la matriz de posicionamiento y todo lo que habían observado hasta ahora a lo largo del proceso. Tomaron y retomaron todos los diagnósticos, contrastaron los hallazgos de las diferentes etapas, miraron, complementaron con su propio conocimiento del mercado y del entorno, discutieron (a veces acaloradamente)... hasta definir finalmente estos tres puntos:

CONCLUSIÓN: la visión de presente en CAMPIÑA FRESCA: ¿dónde estamos hoy? (síntesis de todos los diagnósticos)

1. EL SERVICIO VISTO DE MANERA GENERAL: Los clientes de CAMPIÑA FRESCA, y con ellos todo nuestro entorno y nuestros grupos de interés, nos aprecian por la calidad de nuestras tiendas, su ubicación adecuada, la facilidad para llegar a ellas, su ambiente grato, su surtido completo, sus exhibiciones atractivas y organizadas, sus precios justos, el trato amable, y su responsabilidad social... entre otras características positivas. Sin embargo, en nada de esto somos los mejores: realmente nos parecemos a muchos otros supermercados y tiendas, pues casi todos se esfuerzan en ofrecer un buen servicio.

 2. NUESTRO CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES ACTUALES Y POTENCIALES: En CAMPIÑA FRESCA (como en muchas otras organizaciones) ese conocimiento no es muy detallado, y esto nos impide comprender las oportunidades que allí se presentan, pues no hemos desarrollado suficientemente instrumentos y herramientas de análisis como la minería de datos. Tampoco tenemos estrategias efectivas para conocer e interactuar uno a uno con cada cliente individual a partir de su historia de búsquedas y compras. Esta ausencia es más notoria en los canales digitales.

3. NUESTRA COMUNICACIÓN CON LOS CLIENTES: nuestros clientes suelen informarse de nuestras novedades y ofertas gracias a la publicidad oportuna y clara, aunque no suficientemente personalizada ni presente siempre en todos sus canales preferidos. Y aunque CAMPIÑA FRESCA tiene un equipo humano entusiasta y hábil, tanto en los puestos de contacto directo con los clientes, como en las áreas de apoyo, no ha desarrollado suficientemente las necesarias habilidades de comunicación, empatía y “solucionática” para un servicio superior. Además, (como sucede en muchas otras organizaciones), los clientes sienten un descontento general por la dificultad para relacionarse por los medios no presenciales (telefónicos, virtuales y otros).

Salom los invitó a releer cada punto de esta visión de presente. La repensaron, retocaron algunas palabras para darle mayor claridad, y finalmente todos la aprobaron. Sentían que en estos tres párrafos se resumían todos sus diagnósticos.

–Bien, entonces ya estamos listos para buscar y decidir cómo nos vamos a diferenciar, para que, entre tantas opciones de mercados y tiendas de barrio, nuestro segmento de clientes nos elija, nos prefiera, nos sea fiel y además nos recomiende a otros –los invitó Salom, levantando su pulgar para felicitarlos. 

Y así finalizó la reunión, con la mente puesta en esta nueva tarea. 

EPISODIO 23. CORNUCOPIA: LA DESVENTURA DE UN SUPERMERCADO EXITOSO

Salom les aclaró entonces:

 –Sé que comprenderemos mejor todo esto con un buen ejemplo y algunos ejercicios que nos indiquen cómo aplicarlo. Para empezar, ustedes van a asumir el papel de asesores de marketing de un reconocido supermercado. Imaginemos esta escena, basada en una historia real –les anunció, y procedió a narrarles lo siguiente:

–Roberto es el gerente de CORNUCOPIA, una cadena muy prestigiosa de supermercados, que ofrece productos de alta calidad a un grupo importante de clientes en los sectores de más poder de compras de una gran ciudad. Su imagen es alta: sus clientes más fieles aprecian mucho esta cadena y la prefieren a otras.

Hizo una breve pausa, y siguió así:

–El fundador falleció hace un año, y el nuevo gerente y principal accionista, su hijo, desea crecer su negocio. Les pide una propuesta de investigación y plan de acción que garantice ese crecimiento de CORNUCOPIA. ¿Qué le sugerirán?

Tras un momento de discusión en grupos pequeños, fueron surgiendo ideas como:

· revisar el servicio,

· rediseñar las tiendas,

· crear más tiendas y nuevas secciones dentro de ellas,

· reentrenar a los empleados,

· hacer promociones y ofrecer descuentos,

· incrementar la publicidad… etc. 

Salom les agradeció, no sin señalarles que sus propuestas eran mucho más tácticas que estratégicas. Y pasó a narrarles lo que en realidad sucedió:

–Roberto me solicitó una propuesta de asesoría a mí y también a otros dos consultores, para elegir una de estas. Según lo acordado, dos semanas más tarde lo visité para llevarle mi propuesta, orientada a investigar, revisar y mejorar el servicio y algunos aspectos de las tiendas con el fin de fortalecer aún más su imagen y sus ventas en su segmento de mercado, antes de pensar en crecer el número de sucursales –les narró. Luego añadió:

–Pero Roberto se adelantó a mi propuesta, y me confesó: “Salom, la semana pasada conocí en una reunión en la Cámara de Comercio a Steven, un ex gerente jubilado. Él administraba una sucursal de una cadena de supermercados de los Estados Unidos. Le conté mi inquietud, y me sugirió distribuir en las calles estos volantes” (y me mostró unas hojas impresas con ofertas de descuento que había ordenado imprimir).

Gabriela, Andrés y otros miembros del Equipo Halcón intentaban imaginarse cuál sería el desenlace. Salom les preguntó:

–Roberto me dijo que la campaña de distribución de estos volantes estaba a punto de empezar, se disculpó por no haber esperado a mi propuesta, pero igualmente me pidió mi opinión. ¿Ustedes qué le dirían?

Se escucharon ideas sueltas: no había claridad sobre cómo proceder. Salom les narró lo siguiente:

–Yo le pregunté a Roberto si Steven conocía bien a CORNUCOPIA y su entorno, o si había hecho alguna investigación previa antes de su propuesta. Me reconoció que nada de esto había ocurrido. Me esforzaba entonces por comprender cómo esta persona podía sugerirle en forma improvisada estas tácticas de Chimpancé, totalmente huérfanas de estrategias, a las que le faltaban cada uno de los secretos del Halcón (observación de la realidad, investigación complementaria y planeación inteligente antes de cualquier acción).

“Tácticas huérfanas de estrategias” anotó Pedro en su libreta, y comenzó a ilustrar la frase con el dibujo de un chimpancé vestido con la armadura de un guerrero medieval, en un ataque frustrado y en solitario contra un castillo fortificado. Salom siguió narrando:

–Tal vez Steven había sido un exitoso administrador, cuidadoso de que las operaciones funcionaran según los planes estratégicos diseñados en las oficinas centrales. Pero no tenía formación avanzada en marketing. Si sus jefes habían diseñado ofertas como esas, y si les habían dado algún resultado, seguramente se debía a un ambiente competitivo diferente, donde los clientes valoraban los descuentos y no eran muy fieles al supermercado que Steven administraba ni a sus competidores. 

–Ya entiendo. Entonces, debemos revisar nuestros anuncios, pues a veces abusamos de las ofertas sin mucha claridad en lo que buscamos –reconoció Cristina. Salom le agradeció el comentario, y siguió:

–Lo que los estrategas diseñaron para un momento y lugar, Steven pensó que servía para toda ocasión y todo tipo de supermercados. Cometió el error que ya advertía el psicólogo Abraham Maslow: “cuando tu única herramienta es un martillo, todo te parece un clavo". 

Pedro sonrió, y comenzó a dibujar un chimpancé que rompía una ventana con un martillo. Salom continuó:

–Desafortunadamente, muchos supermercados en los Estados Unidos (y en muchos países) copian una y otra vez esa estrategia, sin diseñar planes exclusivos que les ayuden a alcanzar y dominar una mejor posición en las mentes de sus clientes. Así, terminan en una ineficiente guerra de precios que no produce resultados, pues solo atrae a clientes poco fieles que buscan gangas y descuentos y están atentos para irse luego a otro lado en pos de nuevas ofertas. 

Luego continuó con la historia de CORNUCOPIA:

–Sin embargo, no le dije esto a Roberto, pues preferí enfrentarlo con los hechos y sus posibles resultados, para que él mismo dedujera las lecciones.

“Se trata del método inductivo, mucho más eficaz para este caso que el deductivo”, reflexionó Selene, la psicóloga. 

Salom les narró entonces lo que le dijo a Roberto:

–Le hice esta pregunta vital: “Roberto, ¿estos anuncios van dirigidos a tus clientes actuales o a posibles clientes nuevos?”. Él no lo tenía muy claro. Le expliqué: “es una decisión transcendental, y deberías tomarla sobre bases informadas”. Luego le confesé:  

–La semana pasada hice un breve sondeo con mi equipo de trabajo a la salida de seis supermercados (tres tuyos y tres de otras marcas en el sector).

Roberto lo escuchaba con gran expectativa.

–Confirmamos que tus clientes actuales valoran mucho los productos y servicios y el ambiente que les ofreces. Tienen un alto poder de compra, y el precio bajo no es el beneficio que más les interesa: no creo que para ellos sea prioritario obtener algunos descuentos. Si se los ofreces, lo que te compren de más no será significativo, y menos aún el dinero que ganes con estas promociones. Y quienes sí desearían precios más atractivos (las personas con un menor nivel de ingresos), viven más lejos y ya tienen el servicio de dos grandes cadenas y muchas pequeñas que compiten por ganar su favor en esos barrios y sectores.

Roberto se mostraba perplejo. Salom concluyó:

–En pocas palabras, Roberto, los clientes de CORNUCOPIA no necesitan esas ofertas (no les interesan mucho), y a tus no-clientes no los atraen: no te conocen muy bien, viven lejos de tus tiendas y reciben muy buenas ofertas cerca de sus casas. Es que nadie puede ser “monedita de oro” que le guste por igual a todo el mundo.

La expresión de Roberto revelaba su desconcierto. Pedro dibujó en su libreta una moneda brillante que rodaba por la calle mientras varias personas intentaban atraparla. Salom continuó así:

–Tratar de conquistar la fidelidad de esos posibles clientes de ingresos medios o bajos, requeriría de un esfuerzo costoso y poco prometedor, que además afectaría la imagen de tu marca ante tus clientes actuales: dejarían de sentir que comprar en CORNUCOPIA es una especie de privilegio por el que vale la pena pagar (así es, lo oí a muchos de ellos con quienes hablé en estas dos semanas). Si tuvieras suficientes recursos, sería más apropiado crear una nueva marca de supermercado para esos sectores, desligada del nombre “CORNUCOPIA” (cuidando de no desgastarlo), y enfocada en los precios bajos (aunque deberías estar listo para enfrentar una fuerte competencia con las marcas establecidas). Lo que no debes hacer hoy es confundir a los clientes que terminarían sin saber qué significa realmente CORNUCOPIA y para quiénes es.

Entonces le advirtió:

–Por decisiones como esta, Roberto, han fracasado muchas empresas. Por eso, tu extensión a otros sectores con una nueva marca debería esperar un par de años hasta lograr los resultados del plan principal. Y aun dudo de que llegue a ser conveniente, pues tu crecimiento debe venir por ahora de tus propios sectores geográficos actuales, gracias a mejoras continuas en el servicio, y de la apertura de supermercados con tu marca CORNUCOPIA orientados a públicos similares en otras ciudades y aun en otros países.

Luego, Salom le narró al Equipo Halcón lo que sucedió:

–Pude notar que la incertidumbre de Roberto se convertía casi en angustia. Pero como ya había invertido algún dinero siguiendo la recomendación de Steven, un Chimpancé que no investigó, sino que se fue por el atajo o “camino fácil pero equivocado”, pensó que no debía perder esa inversión en los volantes (aunque su costo no era nada importante) y comenzó a distribuirlos en las calles. ¿Cuáles creen que fueron los resultados? –les preguntó.

El Equipo Halcón esperó a que Salom hablara. Este les dijo:

–Fueron muy pobres y hasta negativos, como le había anticipado. Un año después, en vez de ganar nuevos clientes, su capital (representado en sus tiendas y en el valor de su marca) se vio mermado. CORNUCOPIA había disparado con escopeta de perdigones, en vez de enfocarse y concentrarse con un rifle de precisión en el segmento donde ya reinaba casi sin competencia. Desalentado, Roberto abandonó sus esfuerzos y terminó vendiendo su cadena a un competidor más grande, que antes había intentado entrar a su mercado sin lograrlo.

Salom concluyó con esta moraleja:

–Con frecuencia los que tienen éxito lo atribuyen a su astucia y habilidad, o a su prestigio, sin observar con cuidado su entorno ni las tendencias. Pero desconocer nuestro posicionamiento actual en los segmentos de clientes que servimos antes de cualquier decisión estratégica, es un error fatal. CORNUCOPIA sabía a quiénes servía, qué beneficios les ofrecía, y cómo en esto se diferenciaba de otras opciones. Era tan fuerte su posición, que otros (como aquella cadena que terminó comprando sus acciones) habían fracasado antes, luchando por entrar en este mercado tan selecto. Sin embargo, Roberto, mal aconsejado por Steven, lo olvidó y actuó como Chimpancé, buscando espejismos y supuestos atajos que lo alejaban del camino acertado.

Luego reflexionó así:

–Lamentablemente, CORNUCOPIA se dejó seducir por la quimera de las ofertas y descuentos, sin comprender que para sus clientes el pagar menos no era una prioridad que los llevara a dejar de lado la calidad y los beneficios. En lugar de esa estrategia, podrían haber trabajado en busca de una calificación aún mejor por razón de su servicio de parte de la gente de contacto, apoyados por todas las áreas y niveles de la empresa. Así habrían fortalecido aún más la fidelidad de sus clientes y sus resultados en ventas y en utilidades, y de paso habrían cerrado la entrada a esos competidores que una y otra vez intentaban arrebatarle parte del mercado a CORNUCOPIA sin mayores logros.

–Y con una inversión prudente, podrían haber dado el siguiente paso: identificar las zonas geográficas donde hoy viven sus clientes y que aún no estaban bien cubiertas, y crear allí nuevos locales –añadió Salom–. Y con esto tendrían suficiente crecimiento, sin aventurarse en mercados de precios bajos que no dominaban ni conocían, en barrios más lejanos. Más adelante podrían entrar paso a paso a servir a los clientes de ingresos altos de otras ciudades que ya sabían de la calidad de CORNUCOPIA. Después de esto, a medida que su prestigio se ampliara, podrían incursionar en los países vecinos.

Los miembros del Equipo Halcón escuchaban a Salom, recordando y comprendiendo lo sucedido detrás de la desventura de CORNUCOPIA, que había sido un caso notable entre los comerciantes del país, mientras pensaban cómo evitar un error tan grave en CAMPIÑA FRESCA. Y así terminó la reunión.

 

 

EPISODIO 22. LOS OBJETIVOS BIEN ELEGIDOS PARA NO DESPERDICIAR RECURSOS NI ESFUERZOS

Por Christian Betancur Botero

El gran reto: diferenciarnos exitosamente en la mente de nuestros clientes

La tarea del Equipo Halcón ahora era concluir los diagnósticos y elegir un enfoque apropiado y eficaz, que permitiera diferenciar positivamente a CAMPIÑA FRESCA en la mente y el corazón de sus clientes y de todos sus públicos. Sería el enfoque que la guiaría para mejorar radicalmente el servicio, ganando así una imagen sólida que le permitiera avanzar y consolidarse.

Mientras compartían la habitual taza de café, Salom les dijo:

–Antes de seguir, recordemos la calificación que ustedes mismos se dieron en aquel diagnóstico que hicieron antes de nuestra reunión inicial:

· En la parte B, Diseño creativo de nuestra visión y nuestras estrategias, se calificaron con menos de 6 sobre 10 (16 puntos sobre 28, que equivale al 57.1%).

–Y en el último diagnóstico durante la reunión anterior, (Parte D, 15-16. Nuestra ESTRATEGIA y su relación con los clientes, con nuestra gente y con los sistemas y procedimientos), la calificación que ustedes mismos se dieron fue aún más baja: 2 sobre 4 (50%)

Nadie había olvidado estos pobres resultados. Salom continuó:

–El lado positivo es que tenemos un muy buen margen para mejorar. Y esta será nuestra gran tarea ahora, ya que sin ella sólo sufriremos un inmenso desperdicio de esfuerzos y recursos, con un gran riesgo de desaprovechar nuestras verdaderas oportunidades.

Entonces les dijo esto:

–Hace poco, en sus conclusiones, Cristina nos hizo una observación muy acertada: debemos concentrarnos en objetivos cuidadosamente seleccionados y diferenciadores. Así debe ser. Y no olvidemos que la diferenciación exitosa es un proceso laborioso, que exige mucho análisis y mentes muy creativas, que sepan mirar la realidad con nuevos ojos y tengan la habilidad de descubrir oportunidades valiosas que otros no han visto o no han sabido aprovechar. No se trata solo de ser ingeniosos e impactantes con nuestros mensajes. Es mucho más que esto.

Luego les explicó:

–Recordemos que el inventario promedio de un supermercado es de 40.000 productos distintos. Una familia corriente cubre un 80 a 85% de sus necesidades con solo 150, dejando a unos 39.850 ignorados en los estantes. Pues bien, si nuestros proveedores tienen ese reto monumental para lograr diferenciarse y que en nuestras estanterías los clientes prefieran sus marcas, nuestro propio reto como supermercado no es menor: ¿qué haremos para que, entre tantas opciones de mercados y tiendas, nuestro segmento de clientes nos elija, nos prefiera, nos sea fiel y además nos recomiende a otros? Es algo que debemos planear conscientemente, no dejarlo a la suerte.

–Caramba, Salom, realmente no es un reto fácil –reconoció Andrés –pero seguramente en saber diferenciarnos estará la clave.

–Tienes razón. Por eso, debemos proceder con gran cuidado, dando un paso a la vez. Entonces, para enfocarnos y apuntar al centro del blanco sin dispersar nuestros esfuerzos, daremos ahora una nueva mirada: ¡y no cualquier mirada! Esto será esencial para que nuestro siguiente diagnóstico sea acertado, para que la estrategia que surja de allí finalmente sea exitosa y para que no desperdiciemos nuestros recursos, siempre limitados; ¿verdad, Pedro?

Este, sorprendido ante la pregunta, interrumpió una frase que había empezado a escribir bajo un dibujo de las dos amazonas que disparaban sus flechas sin atinarle, esta vez a un cervatillo que cruzaba veloz:

“No desperdiciar nuestros recur...”.

Pedro miró a Salom, quien le guiñó su ojo antes de continuar.

El experimento del lápiz sobre la mano

Entonces, pidió prestado su lápiz a Pedro, tomó con cuidado la mano de Selene y presionó su palma por el extremo del borrador. Ella lo miró extrañada mientras sonreía nerviosamente. Salom volteó el lápiz, y en esta ocasión presionó aplicando menos fuerza con la punta. Selene retiró su mano por el dolor.

El Equipo Halcón se sorprendió ante este experimento. Salom les explicó:

–Perdón Selene, y muchas gracias por tu ayuda. Mira que la fuerza que apliqué sobre tu mano fue menor con la punta del lápiz que con el borrador. La moraleja es que la fuerza concentrada en la punta, aunque sea menor, es mucho más efectiva que la fuerza dispersada en un área más amplia (el borrador). Es el gran secreto de la diferenciación exitosa. Y así, Selene, vemos cómo el buen marketing se parece a un concurso de tiro al blanco muy especial, en el que cada impacto en el centro te da puntos, pero fuera del centro, no solo no te aporta nada, sino que te los resta.

Selene asintió con una sonrisa expresiva, mientras se sobaba la palma de su mano. Salom fingió que hacía un pase mágico sobre esta para que su molestia desapareciera. Todos rieron con la broma.

Luego siguió:

–Y esa es la clave de los objetivos claros y la segmentación inteligente y bien planeada, aplicada al servicio (y a cada elemento del marketing). Estos no solo nos facilitan las decisiones de inversión y de acción, sino que motivan a todos en la empresa, y en especial a quienes responden por el contacto con el cliente, al dejarles claro lo que SÍ deben hacer, lo que NO deben hacer y lo que todos ganarán con esto. Se supera la ambigüedad, y esto hace que las estrategias y acciones de la empresa sean más eficaces, y sus mensajes mucho más atractivos y más comprensibles para los clientes del segmento. 

Y concluyó así:

–Como el gatico de Cheshire le advirtió a Alicia (en el País de las Maravillas): "si tú no sabes a dónde vas, cualquier camino te dará igual".

Finalmente se despidieron, con la promesa de Salom de analizar en la siguiente reunión un caso real del país que mostró las graves consecuencias del desenfoque estratégico de un importante supermercado en el país. Así el Equipo Halcón se acercaba paso a paso al concepto de POSICIONAMIENTO EXITOSO.