ENTREGA 38: La auténtica y productiva misión del nuevo vendedor Halcón

Podemos concluir que:
Tu misión como vendedor Halcón es ayudar a las personas y organizaciones a alcanzar la satisfacción de sus necesidades y deseos por medio de la compra y disfrute de tus productos o servicios, con el fin de ganar y conservar clientes satisfechos, rentables, fieles, crecientes, entre los mejores del mercado.

Así, todos los que participen en el negocio (tu cliente, tú como vendedor, el cliente de tu cliente, tu compañía junto con sus accionistas y empleados, sus aliados, sus proveedores y el país) ganarán el justo beneficio buscado por cada uno.

En pocas palabras, la misión del vendedor Halcón es ganar clientes satisfechos (más que sólo venderles o sólo servirles).

Como vemos, esta misión se centra en la posición negociadora “G por 7”, con la que ganan todos los participantes, sean siete o más, y que va más allá de la clásica posición “gana-gana” en la que sólo dos partes salen beneficiadas.^ⁱ ¿Qué sucede cuando el vendedor, con espíritu de Halcón, define acertadamente su misión?: ¡esta se convierte en una poderosa fuente de energía, entusiasmo y motivación y en la clave de su seguridad personal y profesional! Por ello, los clientes buscan y agradecen su ayuda, el entorno social los apoya, sus resultados crecen, su creatividad fluye y su vida está plena de sentido.^ⁱⁱ

A manera de conclusión: “Cliente es aquel con el cual podemos hacer negocios continuos para beneficio mutuo”. ¡Cliente no es quien desea que yo pierda para ganar él!

i Esta misión del vendedor coincide con la de la empresa, pues todas sus áreas deben trabajar en conjunto para ganar clientes satisfechos, leales. La forma específica como lo hace el área de ventas se comprenderá mejor en los caminos siguientes.

ii Todo lo anterior nos permite comprender mejor la relación entre marketing y ventas. Philip Kotler explica cómo el buen marketing es vital para sembrar, mientras el buen trabajo de ventas equivale a recoger con eficacia las cosechas. Si los altos ejecutivos de marketing dedican todo su tiempo a pelear contra la competencia para cosechar las utilidades de hoy, su labor de mañana será más difícil. Pero si sólo piensan en el futuro, podrían perder las utilidades de hoy. KOTLER, Philip. De la obsesión por las ventas a la eficacia del marketing. En: La Esencia del Marketing, Vol 1. Bogotá, Norma, 1995, p. 258.

ENTRADA 37: El vendedor Halcón como consultor y gerente de relaciones con sus clientes

Todas las ventas son servicio y compromiso. También son consultoría y apoyo en busca de satisfacer las necesidades y deseos de cada cliente. Desde la venta puerta a puerta y la sencilla venta ambulante, pasando por la venta en el comercio y los servicios, hasta la compleja venta industrial de equipos tecnológicos y otros bienes durables. Sólo que, a diferencia de otras formas de servicio y consultoría, en la venta de Halcón se necesita un toque adicional de negociación persuasiva, para que ambos ganen (no es una relación “depredador-presa”).

Sólo así ganan la empresa y el vendedor, sus proveedores y aliados, sus clientes, los clientes de sus clientes, los vendedores y toda la sociedad. Es la posición G por 7 (Ge por siete) que te propongo, y que va más allá del simple “gana-gana”. En este sentido, J. Fierman decía: “Hoy usted no trata de venderle a su cliente: se asocia con él en la compra”ⁱ. Cuando compras algo, a quién le crees más: ¿al vendedor que habla maravillas y a la publicidad que alaba el producto? ¿A tu amigo que ya compró, y le fue bien o le fue mal? La respuesta es obvia. Según lo anterior, para “asociarte” con tus clientes y vender con éxito ten presentes los siguientes cuatro pasos:

Quítate el sombrero de vendedor, ponte el sombrero de amigo y consultor para vivir sentir y comprender la vida de tu cliente.
Ayúdale al cliente a comprar lo que él realmente necesita y desea.
Asegúrate de que lo obtenga totalmente.
Así, haz que él se convierta en tu amigo y en “tu mejor publicista”.

Ahora bien, debemos reconocer que la misión del vendedor Halcón del siglo XXI no es sólo vender (podría obligar al cliente a comprar lo que no desea) ni sólo servir (podría dedicarse a ayudar a quien no es ni será su cliente o a quien sí es cliente, pero saliéndose de su misión).

Por ejemplo, un vendedor Chimpancé en un negocio mayorista de pinturas decía: “¡Jefe, hice un gran cierre: le vendí quinientos litros al nuevo administrador de tal comercio!”. A lo que el gerente le replicó: “¿Cómo se te ocurrió? Él no alcanza a vender en un mes ni la mitad”. Entonces, el vendedor le respondió, inflando su pecho: “Peor para él, jefe: ya firmó la factura como garantía del pago”. ¿Qué tan bien cumple este vendedor su misión? No hay duda de que su estrategia está equivocada. Lo cual demuestra que la misión del vendedor no puede ser sólo vender.

¡Infortunadamente, muchas empresas siguen viendo la misión del vendedor en esta forma miope! Para comprobarlo, basta con que examines muchos objetivos de ventas, concursos, métodos de evaluación y cómo se compensa a los vendedores. Aunque muchas empresas repiten una y otra vez que la satisfacción del cliente es la razón de ser de sus negocios, no logran llevar esta filosofía en forma efectiva a la práctica. Entonces, sugeriría otro, ¿la misión del vendedor es servir al cliente? Mirémoslo con detalle, retomando el ejemplo anterior.

Al volver a la historia del distribuidor de pinturas, ¿qué tal si el vendedor dice?: “¡Jefe, la próxima semana no vendré al negocio!”. “¿Por qué?”, preguntaría él extrañado. “Porque le vendí unas pinturas a un cliente. Y voy a pintarle su casa, su oficina y su finca: al fin y al cabo, debo servir al cliente”. Ahí tenemos otro vendedor Chimpancé: ¡mucha acción sin planes claros!ⁱ Aclarémoslo entonces: el vendedor debe servir al cliente... sin salirse de su misión. Pero, ¿cuál es esa misión? Para entenderlo, imaginemos qué haría un vendedor Halcón responsable de la gerencia comercial de un centro de venta de pinturas al por mayor.

El Halcón investigaría a los clientes actuales y futuros, así como sus necesidades, prioridades y dificultades. Los asesoraría en la satisfacción de estas necesidades para ganarlos como clientes fieles. Con base en el historial de consumo mensual, colocaría en las bodegas de las organizaciones de más alto consumo, como fábricas, empresas constructoras y centros comerciales, entre otros, un inventario mínimo de las pinturas y otros materiales. Al terminar cada período, el vendedor Halcón revisaría con los clientes esos inventarios con el fin de facturar y reponer lo consumido, cambiar los productos antes de su vencimiento, retirar los productos de baja rotación e incorporar algunos nuevos. ¡Sería una excelente ayuda para sus clientes, lo cual garantizaría su fidelidad!

iFIERMAN, J. Op. cit., p. 120.

ii El vendedor Halcón mantiene un sabio balance entre el uso de su tiempo (un precioso bien no renovable) y el servicio total a su cliente, pues su relación con él no se limita sólo a lo comercial. De hecho, por su compromiso total, el cliente confía más en él, y sus ventas son mayores. Pero en nada de esto improvisa, como el Chimpancé, sino que siempre planea con cuidado antes de actuar.

ENTRADA 36. Una concepción equivocada de la misión del vendedor

¿Para qué existen los clientes, según algunos vendedores mal orientados?: “Los clientes existen para ser manipulados. Primero por el vendedor, luego por el gerente de ventas y, finalmente, por el gerente financiero. Cada uno trata de sacarle más dinero de su bolsillo”. ¡Este era, en esencia, el “método de ventas Hull-Dobbs”, basado en técnicas manipuladoras de venta bajo presión!

¿Resultado? Baja satisfacción y muy escasa confianza de los clientes en las empresas y en sus vendedores. ^ⁱ Casi todos hemos sufrido como clientes a estos vendedores Chimpancés, y sus empresas, orientados sólo “al cierre” y a su propio beneficio, al estilo de Abdú Alí. Este tipo de experiencias nos hace sentir molestos y frustrados: difícilmente buscaremos comprarles de nuevo (¡excepto si no hay otra opción y estamos urgidos!).^ⁱⁱ Y, por supuesto, lo pensaríamos dos veces antes de recomendar a nuestros amigos que compren allí.

¿Qué es vender? Una mirada desde el otro lado

Para entenderlo, primero preguntémonos: ¿para qué existen los vendedores? Esta pregunta nos permite avanzar un poco más en la comprensión de la misión (acertada o errada) del vendedor. Una primera respuesta, que parece lógica y válida, podría ser: “¡Claro, las empresas los necesitan!” Pero... ¿será que los clientes los necesitan? También el virus de la influenza necesita al enfermo para vivir, ¡pero el enfermo no necesita al virus!

¡El cliente no necesita que “le vendan” lo que no desea,

sino que le ayuden a comprar!

Cada año el mundo produce bienes y servicios por un valor cercano a los 70 billones (70 millones de millones) de dólares,^ⁱⁱⁱ que son más de 10.200 dólares anuales por cada ser humano. Gran cantidad de estos bienes los compran las personas y otros las organizaciones. En este mercado inmenso, muchos vendedores se enfocan equivocadamente, pues se esfuerzan por tratar de vender sus mercancías… en vez de ayudarles a sus clientes a comprar lo que necesitan. Vender no es “tratar de meterle un gol al cliente cuando baje sus defensas”, como algunos piensan.^{^iv}

El vendedor no es un depredador que busca que sus “víctimas caigan en la red”. Más bien es un “co-laborador” que gana junto con el cliente, como ganan el insecto y la flor: esta se asegura su fecundación y el otro recibe el néctar. Los clientes no necesitan vendedores que los “atrapen”, sino solucionadores, servidores y consultores leales y eficientes.^{^v} La venta es un diálogo lleno de empatía y de sentido humano entre la mente, el corazón y el alma del cliente y del vendedor. El vendedor debe “venderse a sí mismo”: a su propia mente, a su corazón y a su alma. Y antes debe preguntarse: “Si yo tuviera esta necesidad, ¿qué solución buscaría para mí?” La siguiente historia nos ayudará a comprender mejor todo esto.

Cuentan que hace muchos siglos un bonzo budista en Japón estaba preocupado al ver cómo sus monjes eran atacados por ladrones en los caminos. Ellos intentaban defenderse con sus puños o sus espadas. Mientras observaba un tifón, el monje veía cómo la fuerza del viento derribaba los robles. En cambio, el bambú, pequeño y delgado, pero flexible, se inclinaba ante el viento, y luego recuperaba su forma. Esta observación lo llevó a transformar el paradigma de la lucha, y así inventó el jiu-jitsu (que significa “destreza amable”), una forma de defensa y ataque que, en vez de intentar frenarlos o esquivarlos, busca sacar ventaja de los movimientos del adversario.

Así pues, el mejor vendedor no es un roble firme, sino un bambú flexible. Y aunque en la negociación el vendedor no busca “derribar” a un adversario sino conquistar a un cliente satisfecho, sí podemos tomar del arte del jiu-jitsu (del cual se deriva el yudo, que significa “modo blando”) esta valiosa lección:

Si deseamos vender a un cliente, no tratemos de oponernos a sus deseos y criterios: mejor comprendámoslo, y ayudémosle a canalizar su energía hacia metas en las que él gane... ofreciéndole soluciones con nuestros productos y servicios.

Al fin de cuentas, la venta es “amor sincero y desinteresado (pero efectivo)” al cliente.^{^vi} Un curso de “técnicas de amor” no nos sirve si se queda sólo en las sensaciones físicas o si en nuestro corazón no amamos a nuestra pareja. De igual forma, si no hay amor y compromiso por el cliente, tampoco nos sirve un curso de “técnicas (¿o trucos?) de ventas” ni los manuales de “diálogos enlatados”, ya poco utilizados, que pretendían guiar el “protocolo” del diálogo: “usted le dice esto al cliente, él le responde así, usted le replica con esta frase... hasta lograr el cierre”. ¡Y ay del pobre cliente si pretendía cambiar el guión! En ese caso, el vendedor le decía: “perdóneme, pero todavía no le toca hablar a usted”.

En cierta ocasión un ingeniero de la ciudad de Cali recibió la visita de un vendedor de enciclopedias, quien dedicó su “charla de ventas” a “demostrar” la calidad de su producto, sin escuchar mucho al cliente. El vendedor tomaba un ejemplar por las hojas del centro, y lo dejaba colgar para explicar lo bien encuadernado que estaba. Luego, le informaba al cliente cuántas definiciones, artículos, fotografías y dibujos contenía la obra. Mientras tanto el cliente pensaba que la enciclopedia, aunque costosa, sería muy útil para sus hijos. Entonces, interrumpió la interminable charla del vendedor para decirle: “¿Sabe qué? Voy a comprarla”. A lo que el vendedor, entrenado sólo para manejar un diálogo “enlatado” e inflexible, se apresuró a replicarle: “¡No señor, aún no puede comprarme, pues no he terminado de explicarle el producto!”.

i FIERMAN, J. Op. cit., p. 122. El método, llamado así por sus creadores, Horace Hull y James Dobbs, se aplicó primero a la venta de automóviles, y luego a otros campos. En la película Fargo, dirigida y producida por COEN, Ethan y COEN, Joel en 1996 y distribuida por Gramercy Pictures, Jerry Lundegaard, un gerente comercial, tiene continuas disputas con sus clientes, pues su estrategia sigue el método de Hull y Dobbs (aunque no lo mencionan por su nombre).

Y en un artículo del año 2004 en el periódico The Washington Post, el periodista Warren Brown denunciaba cómo, a pesar de que la Asociación de Distribuidores de Automóviles alega que ya este no es su método de ventas, algunos lo siguen aplicando. Por ejemplo, al cliente que llega con intención de cambiar su auto le retienen por horas, inventando mil disculpas, las llaves y la licencia de conducción, y comienzan a presionarlo. Y si el cliente duda, llaman al “gerente”… que es sólo otro vendedor más hábil en estas técnicas manipuladoras. Finalmente el cliente acaba por aceptar el negocio. Y para que no se sienta derrotado y avergonzado, lo “felicitan” por su excelente compra. BROWN, Warren. “Keep the Keys and Beat the Dealer's 'System’” En: The Washington Post [En línea]. [consultado 28 may. 2009]. Disponible en Internet: <www.washingtonpost.com/wp-dyn/articles/A27880-2004Jul30.html>.

ii El psicólogo Robert B. Cialdini narra lo que él mismo comprobó cuando, en su interés por identificar cómo funciona el proceso de influencia, trabajó como vendedor. Así describe Cialdini las estrategias de algunos distribuidores de autos: “Primero negocian el precio, y luego sugieren una opción tras otra. Tras haber aceptado un negocio de varios miles de dólares, cien dólares (adicionales) por una delicadeza como un reproductor de música le parece (al cliente) un precio trivial. Y lo mismo sucede con el costo adicional, por accesorios como vidrios oscuros, espejos laterales, neumáticos (llantas) más finos, o lujos especiales (…). El truco consiste en proponer cada opción de manera independiente, para que cada precio parezca insignificante en comparación con el precio del auto... Al final, el cliente, con el contrato firmado en sus manos, se pregunta qué pasó, y no encuentra a nadie más a quién culpar, excepto a sí mismo”. CIALDINI, Robert B. Influence: Science and Practice. Boston: Allyn and Bacon, 2001. p. 16.

iii La producción económica del mundo, según datos del 2009 (est.), fue de 70.29 billones de dólares (es decir, millones de millones). Y la población mundial es de 6,830,586,985 habitantes (julio de 2010, est.). The World Factbook. GDP (purchasing power parity) y Population. [En línea]. [consultado 31 mayo 2010]. Disponible en Internet: <https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/xx.html#Econ> y <https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/xx.html>

iv Parece increíble, pero esto me lo dijo un gerente durante un seminario para sus equipos de ventas. Yo le expliqué cómo esa estrategia contradecía los objetivos acordados con su director de ventas. Era evidente que para él la presión orientada a “lograr cierres” primaba sobre la estrategia de asesoría, servicio y satisfacción del cliente. ¿Qué pasó después? He buscado sus productos y ya no están en venta. ¡Al fin y al cabo, dicen que “el jefe manda”, aunque se equivoque!

v En uno de sus recientes libros, Philip Kotler afirma que, frente al reto de Internet, que suministra información comparativa rápida y completa, y facilita las compras, “los futuros vendedores deberán estar capacitados para agregar valor al negocio de cada cliente, no simplemente para comunicar las características del producto. Tendrán que volverse sofisticados consultores de negocios (…)”. KOTLER, Philip. Las preguntas más frecuentes sobre marketing. Bogotá: Norma, 2005. p. 124.

vi Desinteresado: sin un interés egoísta, pero sí comprometido a que tanto el cliente como el vendedor ganen en esta negociación... junto con su empresa, sus proveedores y aliados y toda la sociedad. Es la posición G por 7 (Ge por siete), que va más allá del “gana-gana”.

ENTRADA 35. El instituto de idiomas y la urgencia del cierre de ventas

Al comienzo del libro mencionamos lo que algunos gerentes de ventas esperan de un seminario: “Mi gente sabe mucho de ventas. Sólo necesito que les enseñe a cerrar”, dicen a veces. “Con gusto, pero primero aprenderemos juntos cómo se abre”, les suelo responder.

Irónicamente la “urgencia de cierre” es la culpable de que muchos cierres se pierdan. Para ilustrar esto, veamos un ejemplo al que también podríamos llamar “La increíble historia de cómo un vendedor Liebre pierde a un cliente deseoso de comprar”.

Cuando nuestra hija Amalia iba a tomar un curso de inglés para seguir su carrera de Física en los Estados Unidos, encontró un anuncio que le pareció interesante de un instituto de idiomas. El entusiasta vendedor se ofreció a analizar con ella su oferta y Amalia le pidió que nos visitara con una muestra de los materiales, pero el vendedor dijo que esto no estaba permitido. Yo hablé con él, me ofreció visitarnos “en la comodidad de nuestro hogar”, y me preguntó: “¿Quién decidirá sobre la compra?” Le respondí que mi hija y yo. “¿Piensan decidir hoy mismo?” Le respondí que no, pues estábamos apenas comenzando a mirar opciones.

Insistí en revisar el material impreso y audiovisual. El vendedor me respondió que no estaba permitido. Entonces pedí hablar con su supervisora, quien me repitió que le gustaría visitarme “en la comodidad de mi hogar”. Y, como siguiendo un guión inflexible, me hizo las mismas preguntas: “¿Quién decidirá sobre la compra? ¿Piensan decidir hoy mismo?”. Le insistí en la importancia de traer algún material para juzgar de primera mano y me respondió que no estaba permitido.

Conclusión

Como el instituto de idiomas no atendió nuestra inquietud ni volvió a comunicarse, continuamos investigando y examinamos algunas demostraciones de otras instituciones, hasta decidir la compra... ¡que por supuesto no fue a ese instituto!

¿Por qué una empresa hace un costoso esfuerzo de marketing (creación del producto, publicidad, formación y mantenimiento de equipos de supervisores y vendedores) para dejar ir a un cliente que sí desea y necesita comprar, y que ya había hecho una primera selección positiva a favor de esta empresa?

En los vendedores del instituto de idiomas vemos los errores de tres de los personajes de las fábulas:

Su concepción sobre la misión del equipo de ventas era errada: no buscaban satisfacer las necesidades y deseos de los clientes para ganarlos, sino venderles a toda costa. Como el Chimpancé, buscaban cierres de ventas inmediatos… o no valía la pena.
Iniciaron con una ventaja (su oferta nos gustó más), pero se durmieron como la Liebre.
Su táctica (presentación de ventas) era amable pero acartonada. Todos preguntaban: “¿Van a comprar hoy?” Y repetían: “En la comodidad de su hogar”.
Escudándose en sus políticas, se negaron a ofrecer pruebas tangibles sobre su calidad. No tenían un ejemplar de demostración (con una selección de los contenidos y ejercicios). Y nunca nos volvieron a llamar: les faltó iniciativa, como a la Marmota.

¿Qué habría hecho el Halcón? Pedir a un cliente el material para presentarlo, o mostrar su propio ejemplar y hablar con autoridad sobre su experiencia, como alumno del curso.
Pero, aparentemente, ni el vendedor ni su supervisora creían en el producto (al parecer no lo habían probado ni comprado). En este caso, su publicidad nos atrajo más que otras y nos hizo sentir que la empresa y su producto eran interesantes. Seguramente habríamos pagado el precio, si lo veíamos adecuado. Es decir, otras variables del marketing (publicidad, distribución, y tal vez hasta el producto y el precio) funcionaron.
Sólo falló el proceso de la venta, al dejar ir un cliente casi listo para comprar. ¡Tal vez pensaban que vendían de manera correcta y lo contrario sería “vender al revés”! ¡Un comportamiento frenético y desenfocado... con planes mal diseñados (como los del vendedor Chimpancé) y mal ejecutados (como los del vendedor Liebre)!

ENTREGA 34. Ejercicio 3 Cómo ganar clientes para un producto muy novedoso

Lee el siguiente texto y en tu libreta responde las preguntas:

Imagina un caso similar en el que tu empresa debe vender un nuevo equipo o locales en un centro comercial creado con un concepto muy avanzado, o una importante y novedosa inversión en publicidad, o un nuevo programa informático, entre otros.

¿A quiénes les venderías, pues la mayoría aún no se convence de comprar?
¿Cuál será la misión de este equipo de ventas?
¿Qué estrategia integral diseñarías para orientar al equipo en su tarea? Esta estrategia les permitirá atender y responder a las necesidades, deseos, dudas, dificultades y temores de los clientes. garantizando al mismo tiempo que se alcancen los objetivos de marketing de la empresa.

En los caminos quinto y sexto veremos algunas propuestas para el manejo acertado de casos como este, y observaremos cómo se integra la venta con las demás estrategias de marketing. Así comprenderemos cómo el Modelo NAICDASE, que es el tema central del libro, nos ofrece un enfoque mucho más acertado.

¿Cuáles son los errores y los aciertos de un vendedor como Bill Gardner? Conclusión de los ejercicios 2 y 3

Volviendo a Gardner, antes oíamos decir: “Bill ha llevado su juego hasta la cumbre”; o quizás: “Es tan hábil que puede persuadir a la gente a comprar contra sus intereses”. Pero hoy los Vendedores Halcones opinan: “Sus hazañas son dudosas y contraproducentes, y bajo un nuevo esquema salarial, merecería que le redujeran las comisiones por ventas: tal vez Bill merece una reducción en sus ingresos”.^ⁱ

¿Cuál fue la principal “virtud” de Bill Gardner? Es evidente que demostró energía. Y esta siempre es esencial en el campo de las ventas. Bill no se parece a aquel cobarde que preguntaba tímidamente después de tocar la puerta del cliente: “¿No van a comprar computadores... casas... libros... pauta publicitaria...?” Y que luego le confesaba a su amigo: “Durante mi primer año en el negocio vendí muchas cosas”. Cuando lo escuchó su amigo, sintió admiración por él. Pero luego comprendió su tragedia cuando oyó su explicación: “Sí, durante mi primer año vendí mi automóvil, mis muebles de comedor y mi argolla de matrimonio para comer”.

Es obvio que Bill tuvo energía. Pero esta clase de energía con frecuencia se frustra, y no da los resultados esperados, si surge de una definición equivocada de la misión del vendedor. Lo que buscan los vendedores como Gardner no es satisfacer clientes rentables para ganarlos y convertirlos en clientes fieles, sino "venderles el producto, buscando el cierre como sea”.

Y esto, más temprano que tarde, conduce al fracaso. Un vendedor que actúa como Bill puede lograr algunas ventas a corto plazo, pero difícilmente ganará clientes fieles que le compren de nuevo, y muy raras veces logrará que sus clientes lo recomienden con otras personas.

Y lo que es peor: muchos clientes que tal vez pensaban comprarle, acabarán descartando la idea (¡como le sucede a Abdú Alí, el egipcio!), pues sus estrategias equivocadas los alejan.^ⁱⁱ

i Ibid., p. 120

ii A propósito, FIERMAN en su artículo no menciona si Gardner lograba altos niveles de ventas y fidelización de clientes con sus estrategias. Parece dudoso.

ENTREGA 33. Juzgar y elegir en busca de la misión, ¿qué opinas de este vendedor?

Buenos días, amigos.

Hoy llegamos a uno de los núcleos esenciales de EL VENDEDOR HALCÓN, SUS ESTRATEGIAS.

La discusión que sigue siempre ha arrojado puntos de vista sorprendentes durante nuestros seminarios. Están todos invitados a aportar sus ideas.

Ejercicio 2. Juzgar y elegir en busca de la misión, ¿qué opinas de este vendedor?

Lee el siguiente texto y en tu libreta responde las siguientes preguntas:

En un artículo de Fortune comentaba Jaclyn Fierman la afirmación de Bill Gardner, quien trabajó en la IBM durante 23 años: “Yo le vendí sistemas (computadores, programas, periféricos, entre otros) a gente que no los deseaba, no los necesitaba y no podía pagarlos”.^ⁱ

Si tú fueras el jefe de este vendedor, ¿qué harías con él?
1. ¿Le entregarías el mercado más difícil?
2. ¿Lo ascenderías a supervisor?
3. ¿Lo someterías a reentrenamiento?
4. ¿Lo despedirías?
5. ¿Lo pondrías como ejemplo para todos?
¿Por qué? Sustenta tus decisiones, eligiendo entre estas u otras opciones que desees proponer.

Al desarrollar este ejercicio, durante nuestros seminarios los participantes suelen proponer con entusiasmo sus opiniones. Muchos optan por entregarle el mercado más difícil a este vendedor, poniéndolo además como ejemplo para todos, y aun ascendiéndolo. Sustentan su decisión en que las compañías necesitan este tipo de vendedores, aguerridos e intrépidos, orientados al cierre de ventas. Otros, casi siempre la mayoría, prefieren reentrenarlo. Afirman que esa estrategia, aparentemente muy exitosa, es peligrosa para la empresa, pues a la larga trae clientes descontentos y problemas de cobro de cartera. Muy pocos optan por despedirlo, por razones similares.

Lo interesante de este ejercicio es que nos permite observar cómo estas opiniones reflejan una forma diferente de ver la misión del vendedor. Para comprender mejor esto, recordemos que durante los primeros años de la carrera de Gardner, cuando la IBM acababa de crear su computador personal (PC), sólo existían los grandes computadores centrales o mainframes en las empresas, universidades e instituciones gubernamentales. El reto era ganar clientes para el nuevo producto, convenciendo a miles de empresarios, comerciantes y profesionales de que este aparato sí era para ellos. El siguiente ejercicio nos ayuda a comprender mejor esto.

i FIERMAN, Jaclyn. The death and rebirth of the salesman. En: Fortune. Vol. 130, No.2 (jul. 1994); p. 120.

ENTREGA 32. ¿De dónde salen tus resultados? Una mirada a tu forma actual de trabajar

Para desarrollar tus estrategias de Halcón es esencial que ahora definamos juntos tu misión.

Pero antes reflexionemos sobre lo siguiente:

Tus resultados nacen de tus acciones diarias: quien no se encuentra con sus clientes, no logra cierres de ventas.
Y tus acciones sólo dan resultados duraderos si se encadenan en rutinas exitosas: llamar a algunos clientes en forma ocasional no da resultados.
Ahora bien, una rutina sin un plan inteligente, que ayude a ganar clientes satisfechos, no te sirve.
Y tus planes inteligentes requieren de actitudes ganadoras: un plan que se apoye en actitudes equivocadas no funciona.
Finalmente, como se ilustra en la figura 3.1, tus actitudes ganadoras sólo pueden surgir cuando desarrollas, vives, sientes y aceptas la filosofía o concepción correcta de la venta (el paradigma acertado sobre tu misión), que será el tema en este camino.

Figura. El paradigma acertado sobre la misión como fuente de tus resultados

Muy pocos vendedores reconocen su verdadera misión

En el primer camino vimos cómo el vendedor Halcón es quien planea inteligentemente y actúa con éxito.

Sin embargo, muchas empresas y vendedores (y algunos cursos de ventas enfocados principalmente hacia las “técnicas de cierre”) concentran los esfuerzos por mejorar en las acciones y las rutinas.
Otros examinan también las actitudes,
pero sólo unos pocos llegan hasta la filosofía o concepción de la venta, para comprenderla y vivirla.

Sólo estos están en capacidad de reconocer y aceptar con entusiasmo la verdadera misión del vendedor.

¡Y es que sólo quien comprende su verdadera misión, es capaz de percibir y aprovechar sus mejores oportunidades!

Por tanto, es esencial que comencemos por comprender y aceptar la misión del vendedor. Pero, ¿cuál es esa misión? Este concepto es tan importante que te invito a que nos acerquemos a él paso a paso. Para empezar, recordemos lo que algunos gerentes de ventas dicen a sus vendedores al terminar sus reuniones: “¡Señores, la calle los espera: salgan a cumplir su misión!”

¿Cuál se supone que es esa misión? Cuando discutimos este tema durante nuestros seminarios, invito a los asistentes a que presenten propuestas. La respuesta que recibo en el 90% de los casos es esta: “¡Pues vender! Es obvio que la misión del vendedor es vender, lograr cierres”. ¿Cuál es el error fundamental que se esconde detrás de esta propuesta? Los siguientes ejercicios nos ayudarán a descubrirlo.