EPISODIO 40. TALLERES DE EMPATÍA Y COMUNICACIÓN: A. EL PODER DE LA EMPATÍA

¿Puede una máquina sentir emociones? Andrés los acerca a la comprensión de la empatía y el sentido moral y para ello les explica la diferencia esencial entre los humanos y la inteligencia artificial. Sentirnos vulnerables y abiertos ante el cliente nos ayuda a ganar su confianza.

Una semana más tarde, al comenzar los TALLERES DE EMPATÍA Y COMUNICACIÓN, Andrés les dio a todos un saludo entusiasta.

Cada uno lucía en su pecho el botón de bienvenida. Algunos vestían la camiseta. Juntos cantaron las palabras de “BIENVENIDO A CASA y al servicio cálido y competente de CAMPIÑA FRESCA”. Después les preguntó qué habían aprendido sobre la nueva visión del servicio.

–Me imagino que la han venido leyendo y discutiendo en sus reuniones de trabajo.

Adelaida, tecnóloga en marketing de 25 años, jefa de surtido en el nuevo supermercado CAMPIÑA ORIENTE, se animó a hablar a nombre de todos:

–Andrés, recuerdo que la nueva visión habla de conocer y servir mejor a nuestros clientes. Y también de que nuestra comunicación con ellos y entre nosotros mismos debe ser mucho más cálida y empática para que la experiencia de cada persona que nos visita sea muy grata y motivadora.

Andrés, observando su figura esbelta y ágil y su cabello de color negro intenso que cubría por la espalda su blusa verde mar y le llegaba casi hasta la cintura, comenzó por aplaudirla. Todos lo siguieron. Ella se sonrojó.

–Y este aplauso también va para todos ustedes, por su compromiso y entusiasmo –aclaró él. Los aplausos se renovaron.

En este momento les preguntó a todos por las tres primeras C de la cometa. Y comenzó a mover rítmicamente sus manos como si fuera un director de orquesta. Todos lo siguieron coreando con entusiasmo:

–¡Cortesía, comunicación y cumplimiento!

Andrés leyó entonces de sus notas la pregunta de Ana Margarita en el taller anterior: “Yo siento que mis compañeros y yo estamos muy motivados para apoyar esta visión. De mi parte, quiero saber más sobre la empatía, que veo que es esencial en este plan: ¿qué es exactamente y cómo podemos desarrollarla?"

–Esta fue tu pregunta –le recordó. Ella asintió. Entonces le propuso estas reflexiones:

–Según tú, Ana Margarita ¿qué nos distingue de los animales?

–Los humanos somos seres racionales, inteligentes.

–De acuerdo. Sé que te graduarás como ingeniera de sistemas. Por eso te pregunto: ¿qué nos distingue de un robot o una computadora o de la inteligencia artificial?

Ana Margarita pensó por un momento mientras buscaba las palabras apropiadas para responderle. Pero Andrés se le adelantó con otra pregunta:

–¿Tú crees que algún día un robot podría reemplazarnos en el servicio?

–Sí, pero creo que solo en tareas rutinarias, cada vez más amplias gracias a la inteligencia artificial, capaz por ejemplo de crear imágenes y videos y analizar y redactar noticias para los medios. Pero allí no hay más creatividad de la que le transmita la persona que la crea.

–Bien ¿tú crees que esa inteligencia artificial o un robot tienen conciencia y sentido moral?

–Creo que no.

–Bien, ahí tenemos la respuesta. Una máquina, por inteligente que sea, no tiene sentido moral, ni puede tampoco tener empatía.

Y le explicó:

–Su servicio, como tú dices, es mecánico, rutinario. Y la máquina que pareciera mostrar arrepentimiento por sus actos (como la computadora HAL 9000 que aparece en la película “Odisea del espacio” de 1968 de Stanley Kubrik), solo puede hacerlo si así ha sido programada por un humano, que le ha inculcado su propio concepto de lo moral y le ha indicado cuándo y cómo expresarlo.

Y los invitó a considerar lo siguiente:

–Los humanos somos una especie altamente social. Sin la colaboración, no subsistiríamos. Creo que en esto solo nos superan las hormigas, las abejas, las avispas y otros insectos, que viven únicamente para su comunidad, aunque estos bichos no pueden adaptar fácilmente sus planes ante los cambios del entorno, como los humanos.

Andrés les mostró fotos de la reina, las larvas y las obreras en un panal de abejas. En seguida vieron imágenes de manadas de elefantes, chimpancés y lobos y finalmente de una formación de aves en vuelo, mientras les explicaba:

–También hay mamíferos que viven en manadas, y aves que vuelan unidas en busca de un mismo destino, formando una V, apoyándose y aprovechando el empuje ascendente del aire que se escapa desde la punta del ala de la compañera de adelante.

Entonces les propuso una reflexión:

–Pues bien, Ana Margarita, por estar formada por seres sociales, nuestra especie humana no puede funcionar sin empatía, compromiso y confianza.

Ana Margarita entonces le preguntó:

–Nos mostraste qué solo un humano tiene sentido moral. ¿Y qué pasa con las personas que fallan en su ética?

–Sabemos que hay personas que acallan su sentido moral y no buscan colaborar sino depredar –le respondió Andrés, añadiendo–. En una reciente película llamada “El Asesino”, el personaje, un francotirador, se repite una y otra vez a sí mismo, como un mantra: “no confíes, no sientas empatía, pues esta te hace vulnerable y débil”. Y esto nos lleva a comprender, Ana Margarita y amigos, que precisamente ese “hacernos vulnerables” ante el cliente, que consiste en ser abiertos, francos, transparentes, sin intención de engaño, es lo que logra que él también se abra a nosotros: y así la confianza fluye libremente entre las partes y a él lo anima a comprar con tranquilidad. Hacernos “débiles” es hacernos mucho más fuertes, cercanos y seguros.

Andrés lo notó en los rostros: el mensaje era claro. Luego añadió:

–En cuanto a lo que mencionas, de que somos seres racionales, inteligentes, observemos esto: se supone que los humanos podemos recabar información y a partir de ella estamos listos para pensar objetivamente e indagar siempre en busca de la verdad.

Ana Margarita y todos los demás lo escuchaban con gran interés. Andrés siguió:

–Pero en realidad, en muchas ocasiones nuestras preferencias emocionales nos hacen apasionados y hasta ciegos: solo queremos ver los que “nos conviene”, como veremos enseguida.   

¿Qué sigue luego? ¿Qué sienten en sus corazones los agresores que hieren o matan a un hincha de un equipo rival? ¿O cómo lo sufren los agredidos... y sobre todo las esposas, madres, hermanos e hijos de quienes han muerto, o han matado por una camiseta? Andrés los invita a sentir esto por un momento con empatía. 

EPISODIO 39. LAS VENTAS EN LÍNEA EN CAMPIÑA FRESCA

 Salom les recordó algunas características de las ventas  en línea, y los invitó a considerar los ensayos como una inversión en imagen y en experiencias hacia un futuro creciente. Y les mostró cómo:

1. El comercio en línea saca al comerciante de su zona de confort

2. Produce márgenes menores, a pesar del ahorro en tiendas físicas

3. Se necesita un equipo de servicio exclusivo para esta operación

Luego, analizaron los tres pilares esenciales para el éxito de las ventas en línea

A continuación, dentro de esta transformación digital, analizaron una parte importante de la operación: las ventas en línea por medios no presenciales.

Aunque CAMPIÑA FRESCA ya había empezado a ofrecer a sus clientes la posibilidad de recibir sus pedidos en sus domicilios o recogerlos en la tienda, los resultados aún eran inciertos, si no desalentadores en términos de utilidades.

Sin embargo, Salom los invitó a considerar lo siguiente:

–Debemos mirar esos ensayos como una inversión en imagen y en experiencias hacia un futuro creciente.

 

Y les recordó algunas características de esta operación:

ü El comercio en línea saca al comerciante de su zona de confort

ü Produce márgenes menores, a pesar del ahorro en tiendas físicas

ü Se necesita un equipo de servicio exclusivo para esta operación

Luego, les auguró lo que podría venir hacia adelante:

ü Si se avanza en la automatización del proceso y en optimizar la estructura se lograrán mejorar los tiempos de entrega y se bajarán los costos operativos y laborales

ü Si la operación crece, los costos caen y suben las utilidades

Y les mostró estos tres pilares esenciales para el éxito de la operación:

1. Asegurarse de que el cliente pueda consultar y comprar fácilmente. Incluir  sugerencias para cada perfil: “otras personas como usted también han comprado esto otro...”.

2.  Atender los pedidos sin alterarlos, salvo previa consulta con el cliente. Asegurar la entrega oportuna respaldada por un equipo de domiciliarios y una logística completa y funcional. Es un gran reto, y hay  que trabajar para lograrlo. Les recordó que el kilómetro final hasta el cliente suele ser el más costoso por los problemas de tráfico. Además, ofrecerles garantías de calidad y facilidad de devolución, con reintegro del pago, como hacen Amazon, Mercado Libre y otros gigantes del comercio electrónico.

3. Buscar una participación creciente en el mercado, con mensajes bien enfocados que destaquen la conveniencia de recibir a domicilio y además la confiabilidad. Les recordó que la competencia es fuerte y las expectativas de los clientes son altas.

–La diferenciación y la nueva visión del servicio que ya hemos diseñado y venimos aplicando, es esencial en esta operación –les recordó finalmente.

Cristina y Jorge se comprometieron a revisar entonces toda esta operación, y a hacer los cambios sugeridos por Salom. Así terminó esta reunión.

EPISODIO 38. LA REORIENTACIÓN DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Cristina y Andrés le dan una importante ayuda a Carlos, el ingeniero encargado de la transformación digital, a quien encuentran muy preocupado y desanimado pues encuentra escaso apoyo en muchas áreas de la empresa. Carlos  comprende el mensaje y reorienta exitosamente sus esfuerzos. 

Y luego Salom les dijo:

–Estamos terminando de construir esa gran catedral de la que nos habló Andrés. Hoy todos en CAMPIÑA FRESCA conocen, sienten y viven la visión. ¿Qué sigue ahora?

Los miró por un momento y continuó:

–Ya el ingeniero Carlos, como consultor externo, y CAMPIÑA FRESCA están culminando su compromiso por la transformación digital, que busca dotar a nuestra empresa de las herramientas necesarias para hacer mucho más eficiente su trabajo por medio del funcionamiento armónico, inteligente e informado de todas las áreas, junto con la reestructuración de la logística (incluidas la preparación de los pedidos, su almacenamiento, la distribución y exhibición y el manejo de los deshechos y sobrantes), y del control de todos los costos y los recaudos.

–¿Qué sabemos de ese proyecto, cómo avanza? –preguntó Salom.

Antes de dar la palabra, saboreó un poco de su café, y él mismo les comentó:

–Y es que poco después de empezar nuestros primeros encuentros (no todos ustedes lo sabían), Cristina, Jorge y Andrés comenzaron a trabajar con Carlos, con el apoyo total de Mauricio, para asegurarse de centrar la transformación digital en la misión de la empresa y en la nueva visión que estábamos buscando. Cristina nos contará más acerca de esto:

Salom le guiñó el ojo levantando su pulgar para invitarla. Ella, sonriente, les habló así:

–La verdad es que nos temíamos que Carlos podría rechazar nuestra sugerencia, pues iba en contra de la práctica de algunos de sus colegas. Por eso, lo primero que hicimos fue escucharlo: le preguntamos cómo avanzaba su proyecto y qué apoyo estaba encontrando en las diferentes áreas de CAMPIÑA. Lo notamos preocupado: él nos confesó que solamente Pedro lo apoyaba sin restricciones, pues la tecnología que estaba adquiriendo le ayudaba mucho a comprender y corregir los puntos fuertes y débiles del flujo financiero y del conocimiento detallado y control de costos por tienda y por cada referencia. En cambio, en algunas áreas estaba encontrando resistencia y en casi todas las demás solo recibía una colaboración pasiva, no entusiasta, que lo preocupaba mucho. Entonces le mostramos a Carlos la idea de Salom sobre el proceso en la transformación digital, basada en el análisis de Pablo Foncillas:

El proceso equivocado en la transformación digital

–Le hicimos ver que este enfoque causaba grandes traumas en las organizaciones, y llevaba a muchos presidentes a quejarse de que “hemos invertido mucho dinero en tecnologías, y nuestra gente no las aprovecha como se debe”. Le citamos las palabras de Salom: “La parte más difícil del cambio no son las estructuras, las operaciones o la tecnología, sino la cultura: las creencias, actitudes y comportamiento de las personas. Tenemos que conectarnos con las emociones de cada persona, con sus sueños, sus temores, sus vivencias”. Luego le dijimos que estábamos de acuerdo en que es necesario “destruir para construir”, como se dice que es la consigna de algunos en la transformación digital, pero que esta destrucción y esta construcción deben centrarse en los procesos, mientras todo el proyecto debe marchar sincronizado y en la misma dirección en que se orienta la visión de la organización, así: 

 

El proceso acertado 

–¿Y cómo lo tomó Carlos? –le preguntó Salom, aunque ya él sabía la respuesta.

–Recuerdo muy bien esa tarde: la verdad es que después de escucharnos, Carlos cerró los ojos, se puso las manos en la cabeza mientras reflexionaba y luego tomó aire y exhaló con gran alivio, confesándonos: “creo que lo que me dicen tiene mucho sentido, y es la respuesta que yo buscaba para tratar de entender mejor y llevar a buen término mi tarea”. Y nos confesó que ahora veía más claramente lo que debía hacer: “debo relacionar firmemente este proyecto con el de ustedes, y orientarlo hacia la nueva visión del servicio que proponen, pues al fin y al cabo la tecnología es una poderosa herramienta al servicio de la organización y su entorno, y nada más que eso”.

Salom y todo el Equipo Halcón felicitaron a Cristina, Andrés y Jorge y se alegraron mucho de esta noticia. Le preguntaron qué había pasado luego.

Cristina les respondió así:

–Pues bien, gracias a la reorientación de la transformación digital, y a la valiosa información que esta nos ha venido aportando desde entonces, junto con lo que hemos trabajado al lado de Salom, creo que por fin tenemos en nuestros cerebros ese tal GPS del que hablamos antes, cuando él nos explicó el posicionamiento.

Todos rieron recordando su broma. Luego continuó así:

–Hoy ya hay una guía clara y más completa para toda la actividad comercial, empezando por un detallado conocimiento del mercado, de los segmentos y de cada cliente. Así podemos adaptar a ellos nuestras tiendas, nuestro surtido, nuestras propuestas, nuestras promociones y todas nuestras estrategias.

Salom y el Equipo los felicitaron.

¿Qué sigue luego? 

Salom les recordó algunas características de las ventas  en línea, y los invitó a considerar los ensayos como una inversión en imagen y en experiencias hacia un futuro creciente. Y les mostró cómo:

1. El comercio en línea saca al comerciante de su zona de confort

2. Produce márgenes menores, a pesar del ahorro en tiendas físicas

3. Se necesita un equipo de servicio exclusivo para esta operación

Luego, analizaron los tres pilares esenciales para el éxito de las ventas en línea

EPISODIO 37. EL MANEJO DE LAS QUEJAS Y LA FIDELIZACIÓN DE NUESTROS CLIENTES

Salom les muestra los cuatro niveles de relaciones con los clientes desde el simple contacto hasta la comunicación fluida y amigable y les explica el gran valor de las quejas, lo que estas nos enseñan y cómo gestionarlas para aprender y crecer.

Luego Salom los invitó a examinar los cuatro niveles en las relaciones con los clientes, como los presenta el autor y consultor Alejandro Schnarch K., desde una simple transacción acompañada de una despedida cordial pero fría al concluir la compra (nivel mínimo), avanzando a la invitación a llamar si algo no funciona (segundo nivel), y luego a la iniciativa de parte de la empresa de contactarse con el cliente para comprobar su satisfacción (tercer nivel), hasta llegar al cuarto nivel, en el que la comunicación con el cliente es permanente, fluida y muy grata para ambas partes. 

–Esta última no solo debe generar satisfacción en los aspectos prácticos, sino que debe alimentar la cercanía emocional, casi la amistad y fidelidad verdadera.

Y les propuso esto:

–Lo que venimos haciendo hasta ahora son los fundamentos del programa de fidelización, que en nuestro caso va más allá de promociones y ofertas estratégicamente segmentadas y dirigidas, como muchos lo hacen, pues más que esto, busca una verdadera relación sólida, duradera, satisfactoria y grata con nuestros clientes.

–Ahora, ¿cómo suelen mirar las empresas las quejas de sus clientes? –les preguntó. 

–Muchas las miran como una invitación a responder para cumplir las promesas. Pero algunas tal vez sienten que la queja es una molestia que los distrae de “su trabajo” –respondió Jorge, destacando estas dos últimas palabras.

Salom le agradeció guiñándole el ojo, y esperó a ver si alguien más hablaba. Andrés entonces pidió la palabra y dijo:

–Lamentablemente es así, Jorge. Y lo que realmente no ven estas empresas es que una queja es una ayuda, un favor, casi un regalo a la empresa, que debemos agradecer. Les cuento que mi mamá, cuando la recojo y la acompaño a hacer alguna compra, me critica mi costumbre de señalar las fallas a las empresas. Yo las veo como oportunidades de mejoramiento, pero ella cree que estoy molestando a los empleados. “Hijo, mira que no es culpa de ellos”. Yo le señalo a mi madre que mi interés solo es darles sugerencias, con la esperanza, aunque sea lejana, de que transmitan esas ideas a la gerencia y que ellos se interesen en oírlas y mejorar. Pero me temo que es una esperanza muy incierta. 

–Creo que tienes mucha razón, Andrés –le dijo Salom levantando su pulgar. Luego les compartió estas GUÍAS CLAVE como parte esencial del laboratorio de ideas:

Siete guías estratégicas ante las incomodidades de los clientes: 1. Para empezar, recordemos lo que muchos estudios nos muestran: los clientes tienden a hablar más en las redes sociales de lo que les incomodó que de lo que les gustó. 2. Y muchas personas que escuchan esto, tienden a reenviar la denuncia. Algunos le añaden detalles, para hacerlas ver más graves. 3. En ocasiones, el tema explota y se vuelve viral, como le ocurrió a United Airlines con Dave Carroll en el caso de su guitarra rota. 4. Las quejas se deben solucionar con presteza: no se justifican las demoras que finalmente molestan al cliente y nos salen más costosas en tiempo y talento humano. 5. Debemos dar a cada persona de contacto el entrenamiento para discernir y el poder de decisión para actuar (dentro de un presupuesto) sin tener que preguntar ni esperar. 6. En ocasiones, debemos mostrarnos aún más generosos con el cliente que se queja. 7. Cuando un cliente molesto recibe una satisfacción adecuada y rápida, su reflexión es: “Todos pueden fallar, pero la próxima vez volveré a comprar aquí, pues ya sé cómo se esfuerzan por satisfacerme. No sé cómo lo harán los otros”.

 –Estas guías –les  explicó– suelen ser ignoradas por muchas empresas, y así pierden más y más clientes. Pero no solo eso. Las quejas, bien gestionadas, pueden ser una valiosa fuente de aprendizaje, al igual que los errores (¡y también los aciertos, si sabemos desentrañar sus secretos!). En ocasiones, nos podrían casi llevar a reinventar totalmente nuestro negocio. 

¿Qué sigue luego? Cristina y Andrés le dan una importante ayuda a Carlos, el ingeniero encargado de la transformación digital, a quien encuentran muy preocupado y desanimado pues encuentra escaso apoyo en muchas áreas de la empresa. Carlos  comprende el mensaje y reorienta exitosamente sus esfuerzos.