Salom les aclaró entonces:
–Sé que comprenderemos mejor todo esto con un buen ejemplo y algunos ejercicios que nos indiquen cómo aplicarlo. Para empezar, ustedes van a asumir el papel de asesores de marketing de un reconocido supermercado. Imaginemos esta escena, basada en una historia real –les anunció, y procedió a narrarles lo siguiente:
–Roberto es el gerente de CORNUCOPIA, una cadena muy prestigiosa de supermercados, que ofrece productos de alta calidad a un grupo importante de clientes en los sectores de más poder de compras de una gran ciudad. Su imagen es alta: sus clientes más fieles aprecian mucho esta cadena y la prefieren a otras.
Hizo una breve pausa, y siguió así:
–El fundador falleció hace un año, y el nuevo gerente y principal accionista, su hijo, desea crecer su negocio. Les pide una propuesta de investigación y plan de acción que garantice ese crecimiento de CORNUCOPIA. ¿Qué le sugerirán?
Tras un momento de discusión en grupos pequeños, fueron surgiendo ideas como:
· revisar el servicio,
· rediseñar las tiendas,
· crear más tiendas y nuevas secciones dentro de ellas,
· reentrenar a los empleados,
· hacer promociones y ofrecer descuentos,
· incrementar la publicidad… etc.
Salom les agradeció, no sin señalarles que sus propuestas eran mucho más tácticas que estratégicas. Y pasó a narrarles lo que en realidad sucedió:
–Roberto me solicitó una propuesta de asesoría a mí y también a otros dos consultores, para elegir una de estas. Según lo acordado, dos semanas más tarde lo visité para llevarle mi propuesta, orientada a investigar, revisar y mejorar el servicio y algunos aspectos de las tiendas con el fin de fortalecer aún más su imagen y sus ventas en su segmento de mercado, antes de pensar en crecer el número de sucursales –les narró. Luego añadió:
–Pero Roberto se adelantó a mi propuesta, y me confesó: “Salom, la semana pasada conocí en una reunión en la Cámara de Comercio a Steven, un ex gerente jubilado. Él administraba una sucursal de una cadena de supermercados de los Estados Unidos. Le conté mi inquietud, y me sugirió distribuir en las calles estos volantes” (y me mostró unas hojas impresas con ofertas de descuento que había ordenado imprimir).
Gabriela, Andrés y otros miembros del Equipo Halcón intentaban imaginarse cuál sería el desenlace. Salom les preguntó:
–Roberto me dijo que la campaña de distribución de estos volantes estaba a punto de empezar, se disculpó por no haber esperado a mi propuesta, pero igualmente me pidió mi opinión. ¿Ustedes qué le dirían?
Se escucharon ideas sueltas: no había claridad sobre cómo proceder. Salom les narró lo siguiente:
–Yo le pregunté a Roberto si Steven conocía bien a CORNUCOPIA y su entorno, o si había hecho alguna investigación previa antes de su propuesta. Me reconoció que nada de esto había ocurrido. Me esforzaba entonces por comprender cómo esta persona podía sugerirle en forma improvisada estas tácticas de Chimpancé, totalmente huérfanas de estrategias, a las que le faltaban cada uno de los secretos del Halcón (observación de la realidad, investigación complementaria y planeación inteligente antes de cualquier acción).
“Tácticas huérfanas de estrategias” anotó Pedro en su libreta, y comenzó a ilustrar la frase con el dibujo de un chimpancé vestido con la armadura de un guerrero medieval, en un ataque frustrado y en solitario contra un castillo fortificado. Salom siguió narrando:
–Tal vez Steven había sido un exitoso administrador, cuidadoso de que las operaciones funcionaran según los planes estratégicos diseñados en las oficinas centrales. Pero no tenía formación avanzada en marketing. Si sus jefes habían diseñado ofertas como esas, y si les habían dado algún resultado, seguramente se debía a un ambiente competitivo diferente, donde los clientes valoraban los descuentos y no eran muy fieles al supermercado que Steven administraba ni a sus competidores.
–Ya entiendo. Entonces, debemos revisar nuestros anuncios, pues a veces abusamos de las ofertas sin mucha claridad en lo que buscamos –reconoció Cristina. Salom le agradeció el comentario, y siguió:
–Lo que los estrategas diseñaron para un momento y lugar, Steven pensó que servía para toda ocasión y todo tipo de supermercados. Cometió el error que ya advertía el psicólogo Abraham Maslow: “cuando tu única herramienta es un martillo, todo te parece un clavo".
Pedro sonrió, y comenzó a dibujar un chimpancé que rompía una ventana con un martillo. Salom continuó:
–Desafortunadamente, muchos supermercados en los Estados Unidos (y en muchos países) copian una y otra vez esa estrategia, sin diseñar planes exclusivos que les ayuden a alcanzar y dominar una mejor posición en las mentes de sus clientes. Así, terminan en una ineficiente guerra de precios que no produce resultados, pues solo atrae a clientes poco fieles que buscan gangas y descuentos y están atentos para irse luego a otro lado en pos de nuevas ofertas.
Luego continuó con la historia de CORNUCOPIA:
–Sin embargo, no le dije esto a Roberto, pues preferí enfrentarlo con los hechos y sus posibles resultados, para que él mismo dedujera las lecciones.
“Se trata del método inductivo, mucho más eficaz para este caso que el deductivo”, reflexionó Selene, la psicóloga.
Salom les narró entonces lo que le dijo a Roberto:
–Le hice esta pregunta vital: “Roberto, ¿estos anuncios van dirigidos a tus clientes actuales o a posibles clientes nuevos?”. Él no lo tenía muy claro. Le expliqué: “es una decisión transcendental, y deberías tomarla sobre bases informadas”. Luego le confesé:
–La semana pasada hice un breve sondeo con mi equipo de trabajo a la salida de seis supermercados (tres tuyos y tres de otras marcas en el sector).
Roberto lo escuchaba con gran expectativa.
–Confirmamos que tus clientes actuales valoran mucho los productos y servicios y el ambiente que les ofreces. Tienen un alto poder de compra, y el precio bajo no es el beneficio que más les interesa: no creo que para ellos sea prioritario obtener algunos descuentos. Si se los ofreces, lo que te compren de más no será significativo, y menos aún el dinero que ganes con estas promociones. Y quienes sí desearían precios más atractivos (las personas con un menor nivel de ingresos), viven más lejos y ya tienen el servicio de dos grandes cadenas y muchas pequeñas que compiten por ganar su favor en esos barrios y sectores.
Roberto se mostraba perplejo. Salom concluyó:
–En pocas palabras, Roberto, los clientes de CORNUCOPIA no necesitan esas ofertas (no les interesan mucho), y a tus no-clientes no los atraen: no te conocen muy bien, viven lejos de tus tiendas y reciben muy buenas ofertas cerca de sus casas. Es que nadie puede ser “monedita de oro” que le guste por igual a todo el mundo.
La expresión de Roberto revelaba su desconcierto. Pedro dibujó en su libreta una moneda brillante que rodaba por la calle mientras varias personas intentaban atraparla. Salom continuó así:
–Tratar de conquistar la fidelidad de esos posibles clientes de ingresos medios o bajos, requeriría de un esfuerzo costoso y poco prometedor, que además afectaría la imagen de tu marca ante tus clientes actuales: dejarían de sentir que comprar en CORNUCOPIA es una especie de privilegio por el que vale la pena pagar (así es, lo oí a muchos de ellos con quienes hablé en estas dos semanas). Si tuvieras suficientes recursos, sería más apropiado crear una nueva marca de supermercado para esos sectores, desligada del nombre “CORNUCOPIA” (cuidando de no desgastarlo), y enfocada en los precios bajos (aunque deberías estar listo para enfrentar una fuerte competencia con las marcas establecidas). Lo que no debes hacer hoy es confundir a los clientes que terminarían sin saber qué significa realmente CORNUCOPIA y para quiénes es.
Entonces le advirtió:
–Por decisiones como esta, Roberto, han fracasado muchas empresas. Por eso, tu extensión a otros sectores con una nueva marca debería esperar un par de años hasta lograr los resultados del plan principal. Y aun dudo de que llegue a ser conveniente, pues tu crecimiento debe venir por ahora de tus propios sectores geográficos actuales, gracias a mejoras continuas en el servicio, y de la apertura de supermercados con tu marca CORNUCOPIA orientados a públicos similares en otras ciudades y aun en otros países.
Luego, Salom le narró al Equipo Halcón lo que sucedió:
–Pude notar que la incertidumbre de Roberto se convertía casi en angustia. Pero como ya había invertido algún dinero siguiendo la recomendación de Steven, un Chimpancé que no investigó, sino que se fue por el atajo o “camino fácil pero equivocado”, pensó que no debía perder esa inversión en los volantes (aunque su costo no era nada importante) y comenzó a distribuirlos en las calles. ¿Cuáles creen que fueron los resultados? –les preguntó.
El Equipo Halcón esperó a que Salom hablara. Este les dijo:
–Fueron muy pobres y hasta negativos, como le había anticipado. Un año después, en vez de ganar nuevos clientes, su capital (representado en sus tiendas y en el valor de su marca) se vio mermado. CORNUCOPIA había disparado con escopeta de perdigones, en vez de enfocarse y concentrarse con un rifle de precisión en el segmento donde ya reinaba casi sin competencia. Desalentado, Roberto abandonó sus esfuerzos y terminó vendiendo su cadena a un competidor más grande, que antes había intentado entrar a su mercado sin lograrlo.
Salom concluyó con esta moraleja:
–Con frecuencia los que tienen éxito lo atribuyen a su astucia y habilidad, o a su prestigio, sin observar con cuidado su entorno ni las tendencias. Pero desconocer nuestro posicionamiento actual en los segmentos de clientes que servimos antes de cualquier decisión estratégica, es un error fatal. CORNUCOPIA sabía a quiénes servía, qué beneficios les ofrecía, y cómo en esto se diferenciaba de otras opciones. Era tan fuerte su posición, que otros (como aquella cadena que terminó comprando sus acciones) habían fracasado antes, luchando por entrar en este mercado tan selecto. Sin embargo, Roberto, mal aconsejado por Steven, lo olvidó y actuó como Chimpancé, buscando espejismos y supuestos atajos que lo alejaban del camino acertado.
Luego reflexionó así:
–Lamentablemente, CORNUCOPIA se dejó seducir por la quimera de las ofertas y descuentos, sin comprender que para sus clientes el pagar menos no era una prioridad que los llevara a dejar de lado la calidad y los beneficios. En lugar de esa estrategia, podrían haber trabajado en busca de una calificación aún mejor por razón de su servicio de parte de la gente de contacto, apoyados por todas las áreas y niveles de la empresa. Así habrían fortalecido aún más la fidelidad de sus clientes y sus resultados en ventas y en utilidades, y de paso habrían cerrado la entrada a esos competidores que una y otra vez intentaban arrebatarle parte del mercado a CORNUCOPIA sin mayores logros.
–Y con una inversión prudente, podrían haber dado el siguiente paso: identificar las zonas geográficas donde hoy viven sus clientes y que aún no estaban bien cubiertas, y crear allí nuevos locales –añadió Salom–. Y con esto tendrían suficiente crecimiento, sin aventurarse en mercados de precios bajos que no dominaban ni conocían, en barrios más lejanos. Más adelante podrían entrar paso a paso a servir a los clientes de ingresos altos de otras ciudades que ya sabían de la calidad de CORNUCOPIA. Después de esto, a medida que su prestigio se ampliara, podrían incursionar en los países vecinos.
Los miembros del Equipo Halcón escuchaban a Salom, recordando y comprendiendo lo sucedido detrás de la desventura de CORNUCOPIA, que había sido un caso notable entre los comerciantes del país, mientras pensaban cómo evitar un error tan grave en CAMPIÑA FRESCA. Y así terminó la reunión.
