EPISODIO 19. LOS MOMENTOS ESTELARES, NEUTROS O AMARGOS Y EL CICLO DEL SERVICIO

Al reunirse de nuevo, Salom invitó al Equipo Halcón a avanzar un paso más.

–Nos preguntábamos qué debemos observar en nuestros diagnósticos para que las estrategias que surjan nos ayuden a transformarnos en Halcones y comprometan a todas las áreas y niveles de nuestra organización. ¿Cómo procederemos? Entonces les explicó:

–Los expertos consideraban la calidad del servicio como un concepto difícil de medir y gestionar, por ser un proceso intangible y subjetivo. Sin embargo, en los años 80 del siglo XX Jan Carlzon, un líder empresarial sueco, transformó radicalmente y con gran éxito la compañía que presidía por medio de herramientas y conceptos muy simples y claros. Sus ideas esenciales siguen vigentes aun hoy como instrumentos de análisis y planeación. La American Management Association los calificó como “uno de los desarrollos más importantes en administración durante el siglo XX” –puntualizó Salom. Luego les narró:

–Carlzon, presidente de la aerolínea SAS (Scandinavian Air System), logró revertir una grave caída en los ingresos al transformarla, de una empresa “en el negocio de los aviones” a una empresa “en el negocio de servicio a los pasajeros”. Esto para algunos es una aclaración innecesaria (alegan que no hay pasajeros sin aviones). Pero tiene todo el sentido y es la esencia del buen servicio –les mostró. Y luego continuó así:

–Y es que el anterior presidente, Carl-Olov Munkberg, había reducido rutas y frecuencias de vuelos, y había cambiado los aviones de tamaño mediano por otros más grandes. En el fondo, su mensaje (y su estrategia) parecía ser: “preferimos ahorrar en tripulaciones y en toda la operación, y juntar los pasajeros de varios vuelos en uno solo, aunque esto los obligue a ellos a alterar y demorar sus agendas”. Su negocio y su enfoque estaban en la “eficiencia” de los recursos, por medio de un drástico recorte de gastos, pero no en la satisfacción y fidelización de más y mejores clientes.

–Suena extraño: así la empresa pierde la pista y se queda sin clientes –comentó Cristina.

Salom le guiñó el ojo. Pedro dibujaba un avión que se salía de la pista de aterrizaje.

–Esto me recuerda el consejo que, con gran ironía y sabiduría, le dio un colega mío a aquel gerente empeñado en disminuir sus gastos por encima de cualquier opción que mejorara sus finanzas –siguió Salom–: “hay una solución definitiva para reducir los costos al mínimo”, le anunció. El cliente lo miró entusiasmado, hasta que supo cuál era esa solución: “basta con cerrar la empresa: ya no habrá más gastos”, le advirtió mi amigo.

Andrés miró a Pedro, quien reflexionó en silencio. Salom retomó su narración:

–Pero Carlzon reversó la “solución de Chimpancé” de Munkberg (aunque él no la llamaba así) orientada a reducir servicios, horarios y rutas “para ahorrar costos”, pues era obvio que incomodaba a los clientes y los alejaba de SAS. ¡Y sin clientes no habría negocio! 

Salom saboreó su café mientras miraba al Equipo Halcón, y continuó explicándoles:

–Carlzon decidió concentrarse en elementos esenciales del servicio: por ejemplo, SAS era una de las aerolíneas más impuntuales de Europa. Y el tiempo para los pasajeros es precioso, sea que viajen por negocios o que vayan de vacaciones. Entonces, en equipos de trabajo integrados por todas las áreas buscaron dónde se “fugaba” cada minuto que causaba los retrasos. Poco a poco fueron corrigiendo estos errores.

Salom continuó así:

–Además, Carlzon logró transformar la cultura empresarial, volcando a todas las áreas hacia el cliente y traspasando el poder de decisiones y solución de los problemas desde los supervisores y los mandos medios a la gente de contacto con el cliente, animándolos a pensar, sentir y actuar como este (“aplanar la pirámide” del organigrama, lo llamaba).

Todos escuchaban la historia con gran interés. Salom les dijo: 

–Y fue así como SAS, paso a paso, se convirtió en una de las más puntuales y eficientes, recuperó el favor de los clientes y superó en rentabilidad a muchas otras aerolíneas.

–En cierta ocasión –continuó Salom, a manera de ejemplo–, Carlzon llamó a un capitán que se había retrasado varios minutos para ponerse al frente de su avión, con perjuicio de la política de estricta puntualidad.

Algunos imaginaban el regaño, pero Salom continuó así:

–Esto le dijo, tras oír sus explicaciones: “capitán, por favor dígame qué puedo hacer desde la presidencia y qué puede hacer toda la compañía por usted para que esto nunca se repita”.

Pedro dibujó un piloto que corría retrasado a su avión, mientras miraba su reloj.

–¿Qué pasó entonces?: El capitán no se sintió ni regañado ni humillado, sino altamente comprometido. Fue un maravilloso ejemplo del liderazgo en SAS –concluyó.

–¡Qué gran lección sobre el manejo positivo de la disciplina, Salom! –exclamó Gloria. Salom le sonrió con su peculiar guiño. 

El ciclo del servicio

–Carlzon explicaba: los momentos de la verdad (contactos intensos entre la empresa y su cliente) son los que hacen que una empresa realmente valga ante sus ojos. Estos momentos se enlazan en el “ciclo del servicio”, desde que el cliente piensa en comprar, hasta que termina el ciclo y queda o no satisfecho –les dijo, mostrándoles la siguiente figura: 

                                                                               El ciclo del servicio

–Cada uno de los momentos o contactos lo evalúa el cliente en su “libreta de calificaciones” (de manera consciente o no), como “estelar” (le fue muy bien) o “amargo” (una mala experiencia)  –les explicó Salom, y luego les propuso esta reflexión, fruto de sus propias investigaciones como consultor:

–Si les preguntamos a diferentes empresarios qué pasa en la mente de sus clientes al decidir una compra, cuál es su “protocolo de decisión”, muchos no logran explicarlo dentro de este concepto sencillo y al mismo tiempo válido.

Y continuó así:

 –Estos empresarios solo saben que:

· Algunos los buscan y les compran, y otros los ignoran o se van sin comprarles.

· Algunos regresan a comprar de nuevo, mientras otros nunca vuelven.

· Algunos recomiendan a otros que les compren, y otros sugieren que no lo hagan.

–La verdad es que muchos de esos gerentes y ejecutivos solo tienen una idea vaga acerca del porqué y el cómo de cada una de estas reacciones de los clientes.

Salom hizo un paréntesis, y les mostró algunos anuncios recientes:

–Por ejemplo, observemos que muchas empresas, en su publicidad, dicen que entregan a sus clientes experiencias memorables o emociones inolvidables. Lo irónico es que, con frecuencia, las experiencias y las emociones se vuelven negativas, molestas y aun dolorosas para los clientes, y estas son más memorables o inolvidables que las positivas.

Salom saboreó su café, y continuó:

–De hecho, así como pasa con las noticias, la gente tiende a recordar, comentar y multiplicar mucho más las emociones negativas que las positivas. Seguramente esas empresas hacen un pobre trabajo en su tarea fundamental de escuchar a sus clientes.

Tras este paréntesis, Salom siguió su narración:

–Carlzon nos mostraba cómo el ciclo del servicio es un patrón o esquema natural que se da en la mente de nuestros clientes cuando evalúan nuestro servicio. Pocas veces lo hacen de manera consciente y puede variar de una persona a otra y de una compra simple a una compra compleja (bienes durables de alto costo).

Finalmente, les hizo una invitación a todos:

–Debemos investigar y conocer los momentos de la verdad que viven nuestros clientes con nosotros: esto nos guiará en el rediseño de nuestro servicio de Halcón en CAMPIÑA FRESCA. Si no, andaremos a ciegas, como tantas empresas Chimpancés o Marmotas, esos dos personajes que ni investigan ni planean.

Entonces Salom les mostró la acertada advertencia que alguna vez le escuchó a Horacio Marchand, consultor mexicano:

La empresa se debe diseñar de afuera para dentro. Los momentos de la verdad son el núcleo de la arquitectura organizacional… y no una consecuencia accidental del diseño organizacional concebido de adentro para afuera

Salom concluyó con esta reflexión a la que llamó la gran enseñanza de Carlzon:

“Una empresa vale, NO por los activos ‘duros’ (aviones, edificios, máquinas…) sino por la forma como los clientes la perciben y valoran en esos momentos de la verdad”.

 Andrés pudo observar que Pedro dibujaba en su libreta el esquema del ciclo del servicio y el signo $ en el centro. Y así concluyeron esta nueva reunión.