EPISODIO 56. El primer instrumento de diagnóstico

¿Qué tan bien orientada y alineada está hoy nuestra organización con el servicio y la satisfacción del cliente? Este diagnóstico, punto de partida para todos el programa, lleva a tomar conciencia de la situación actual e insinuar el camino que se recorrerá. 

INSTRUCCIONES. Los miembros de la junta directiva y del equipo gerencial responden individualmente a las preguntas, eligiendo para cada caso una de estas tres posibilidades:

0. No __.     1. En cierta forma __.    2. En gran proporción __.

Luego se suman los resultados de cada una de las opciones, y se dividen por el número de respuestas para obtener la calificación promedio de  la empresa.

Parte A-1. Revisión crítica de nuestra organización 

1. El servicio de Halcón como prioridad en nuestra organización

· En nuestras decisiones y planes observamos el compromiso por volcar toda la organización hacia la satisfacción de los clientes como el camino para lograr su fidelidad y alcanzar nuestro éxito comercial

· Este compromiso se traduce en programas estratégicos que comprometen a todas nuestras áreas, funciones y programas

2. El autoexamen crítico

· Para vivir ese compromiso, periódicamente sometemos todo (servicio, productos, procesos, mercados, canales...) a un “Juicio de Vida o Muerte”, como lo recomienda Peter Drucker, con el fin de desechar lo que no tenga futuro.

  

Parte A-2. Metodología de evaluación de nuestro servicio

3. La actitud de escuchar en forma sistemática a nuestros clientes

· Buscamos aprender de nuestros clientes fieles, quejosos, infieles, ocasionales... y especialmente de aquellos clientes que nos piden algo “extraño”

· Esta actitud se vive en todas las áreas y niveles de nuestra organización, y nos lleva a revisar creativamente todo lo que hacemos  

4. Nuestras mediciones y auditorías del servicio 

· Evaluamos frecuentemente las percepciones de nuestros clientes y la forma como nuestra organización responde hoy a sus expectativas (y las supera)

· Revisamos frecuentemente nuestros procedimientos y nuestras prácticas para ajustarlos a nuestro compromiso por el servicio de Halcón.

 

Parte B. Diseño creativo de nuestra visión y estrategias

5. El foco de nuestra estrategia

· Al preparar nuestra estrategia, nuestro objetivo principal se enfoca en ganar y conservar clientes satisfechos, fieles, que no solo nos compren sino que además nos recomienden a otros

6. Nuestro “laboratorio de ideas”

· Tenemos un programa para ensayar y probar en pequeña escala las mejores prácticas en el servicio al cliente con el fin de incorporarlas a nuestra estrategia competitiva

· Cada área de la empresa aporta sus ideas y busca aplicar lo aprendido

7. Nuestro proceso creativo en busca de la estrategia de Halcón

· Al analizar nuestros problemas, sabemos identificar los pocos “problemas-núcleos” (aquellos que, una vez solucionados, nos ayudan a reconocer la raíz del resto de los problemas, para mejorar y descubrir nuestras oportunidades reales)

8. El equilibrio entre ahorrar o invertir en el servicio de Halcón

· La alta gerencia y las áreas comerciales y de finanzas comparten su enfoque sobre los costos y los beneficios financieros del servicio y la satisfacción del cliente.

· A partir de este enfoque, la empresa ha determinado cuánto peso tienen la imagen y el posicionamiento en la rentabilidad y en la valorización de las acciones

· Tenemos la convicción de que la publicidad sola no contribuye a nuestra imagen si no está acompañada de un excelente servicio (incluyendo la oferta de los productos apropiados para nuestros clientes, y el acompañamiento y apoyo para su compra y disfrute)

9. Nuestra posición competitiva en la mente de nuestros clientes

· A partir de la voz de nuestros clientes, hemos logrado averiguar los beneficios que buscan ellos, qué les impide comprar y cómo nos comparan en estos beneficios y obstáculos frente a las demás opciones del mercado

· Así, hemos identificado la posición que ocupamos hoy en sus mentes (posicionamiento actual en el servicio)

· Desde allí, estamos preparados para diseñar nuestro posicionamiento deseado (nueva visión)

· Al hacerlo, elegimos aquellos beneficios que los clientes valoran, que nosotros podemos ofrecer eficientemente, y que los demás han ignorado u olvidado.

· En los beneficios que elegimos ofrecer, buscamos superar el nivel “exigido” (mínimo básico), y aun el nivel “esperado”, con el fin de alcanzar el nivel “soñado” (o nivel de halcón).

Parte C-1. Compromiso y participación en la visión 

10. Nuestro liderazgo interno

· Cada área y nivel de la organización comprenden la esencia de nuestra visión del servicio y se comprometen con ella

11. La eficacia de nuestra comunicación interna y de nuestros procedimientos

· Nuestra comunicación interna (vertical, horizontal, transversal, informal) nos apoya para hacer realidad nuestras estrategias y nuestras promesas del servicio

· Nuestros sistemas, procedimientos y facilidades logísticas, más que para nuestra comodidad y eficiencia, están diseñados para apoyar y satisfacer a los clientes y nos ofrecen un apoyo eficaz para nuestra interacción con ellos.

· Hemos diseñado reglas inspiradoras, que, en lugar de bloquear la iniciativa personal, animen a la creatividad y al servicio superior.

Parte C-2. Desde la visión a la acción: liderazgo del plan

12. Nuestro Centro de Relaciones con el Cliente (CRM) 

· Hemos identificado los factores críticos de éxito que nos permitan administrarlo, diseñar sus programas y elegir y manejar sus tecnologías de soporte para conocer mejor a nuestros clientes, ganarlos y servirlos

· Más que un listado de clientes y actividades, el CRM nos ayuda a conocer íntimamente cada segmento de clientes, a predecir sus necesidades y deseos y a diseñar estrategias para ganar su fidelidad

13. Nuestro programa de manejo de quejas y recuperación de errores

· Tenemos líderes del manejo de quejas y solicitudes que guían y supervisan su solución y animan a todos a aportar con entusiasmo y eficacia

· El programa nos guía para convertir las quejas en oportunidades y estas en ventajas competitivas

· Todas las personas de nuestra organización se esfuerzan por extraer valiosas lecciones de sus propios errores (además de aprender a corregirlos y evitar que se repitan) y también de sus aciertos y éxitos

14. Nuestros indicadores del servicio y nuestros planes de motivación

· Hemos logrado alinearlos con las promesas, las estrategias, las tareas y las recompensas, de forma tal que todos ellos apunten hacia los mismos objetivos, y se apoyen y se refuercen entre sí

· Así, hemos logrado canalizar el entusiasmo, la creatividad y la energía de todos hacia el mejoramiento continuo en cada atributo y en cada promesa del servicio

¿Cómo analizar los resultados?: Ver cuadro 1

Cuadro 1