EPISODIO 76. ¿Hasta qué punto es rentable un buen servicio?

 ¿Aprobaría usted que su empresa gaste en esta forma el dinero para satisfacer a un cliente?

Imagine por un momento que usted ha sido nombrado auditor financiero de uno de los más famosos hoteles en una gran ciudad. Cierto día, el contador se acerca a usted inquieto, y le dice:

–Señor: revisando las cuentas del mes pasado, he encontrado un recibo de caja por valor de 30 dólares pagados en efectivo a un lujoso restaurante. Veo en este gasto algo extraño, y he decidido consultarlo con usted.

También usted encuentra un poco anormal esta situación, y decide confirmar con el gerente del hotel, quien le informa:

–La compra fue realizada por uno de los empleados de nuestro restaurante central, y autorizada por el chef principal hace poco más de un mes.

Usted decide entonces entrevistarse con el chef, quien le explica:

–Ah, sí, recuerdo lo sucedido aquella noche: un cliente ordenó el exquisito "Coulibiac de Saumon",  preparado con filetes de esturión, sémola, trocitos de salmón, champiñones, cebollas y arroz. El cocinero me informó que se había agotado. Pero nosotros lo habíamos anunciado como plato del día, por lo que decidí averiguar telefónicamente en varios sitios de la ciudad, hasta encontrar un restaurante que lo ofrecía esa noche en su menú. Entonces, lo pedí por teléfono, y envié a uno de mis ayudantes a recogerlo en un taxi.

Así pues, la operación costó 35 dólares, incluyendo el valor del taxi. Pero al cliente sólo se le cobraron 20 dólares por el plato, más impuestos y servicio.

En su papel de Auditor Financiero, ¿cómo analizaría usted esta situación?

• ¿Encuentra usted justificada, o no, la decisión del chef? ¿Por qué?

• ¿A dónde llegarán las finanzas del hotel si esta práctica se generaliza?  

• ¿Qué políticas sugeriría usted para casos futuros? ¿Por qué?

A mediados de los años 30 el joven escocés David Ogilvy trabajaba como uno de los treinta y siete chefs del famoso Hotel Majestic de París, bajo las órdenes de Monsieur Pitard, el perfeccionista chef principal. Y aunque Ogilvy no recuerda si el plato ordenado por su cliente esa noche era el "Coulibiac de Saumon",  o el aún más exótico "Karoly èclairs" , jamás olvidó la fulminante amonestación de Monsieur Pitard por responder que ya se había agotado.
 
Años después, Henri Soulé del Pavillon le recordaría a Ogilvy: "aquella fue probablemente la mejor cocina que jamás haya existido". Y fue precisamente la imagen del implacable Monsieur Pitard la que inspiró a Ogilvy para fijar las exigentes políticas de manejo y servicio al cliente en la agencia de publicidad que fundó en Nueva York tres lustros después.
 
"Actualmente me pongo frenético cuando alguien en la agencia le dice a un cliente que no podemos entregar un anuncio o un comercial en el plazo prometido", afirmaba Ogilvy en 1963 en "Confesiones de un Publicitario". Y añadía su famosa frase, citada muchos años después por Peters y Waterman: 

"En los mejores establecimientos 

las promesas se deben mantener 

siempre, cueste lo que cueste" 

 Entonces ¿sí es rentable ofrecer un servicio de alto costo?

 
¿A dónde irán sus finanzas si se generaliza la práctica de dar un servicio tan bueno que no parece rentable? La respuesta viene de la vida misma: por más de veinte años he seguido con gran interés la historia de David Ogilvy. Recuerdo haber leído que el dinero invertido por él como único socio para fundar su agencia en 1948 fue de 20 mil dólares. Y conociendo su creatividad y su servicio, no me sorprendí al saber en 1989 que, ya retirado en su lujoso castillo de Touffou, en Francia, Ogilvy acababa de vender su ahora inmensa agencia multinacional por la gigantesca suma de 800 millones de dólares.
 
¿Conoce usted una fórmula mejor que la de la calidad y el servicio al cliente para multiplicar por cuarenta mil su inversión inicial en cuatro decenios?
 
La competencia global hoy es intensa y despiadada. Y la misión del asesor financiero no se orienta sólo a la rentabilidad a corto plazo: su principal tarea consiste en incrementar el valor de la inversión para los accionistas.
 
¿Qué empresa, aun con la más moderna tecnología y el mejor producto, podrá superar los embates de la competencia y las presiones del cambio sin un apoyo decidido y permanente de muchos clientes fieles? Por supuesto, se debe planificar para evitar sobrecostos. Pero si estos se presentan, el primer criterio deberá ser: "¿al autorizar este gasto, estoy ganando y conservando clientes realmente satisfechos?"
 
Ellos son su mejor capital.