EPISODIO 27. EXPLORANDO EN BUSCA DE LA NUEVA VISIÓN ESTRATÉGICA PARA EL SERVICIO

Salom entonces los invitó a barajar muchas ideas con el fin de elegir el nuevo rumbo de CAMPIÑA FRESCA en su estrategia del servicio. Les sugirió proceder en forma metódica, aplicando su “máxima ley de la creatividad”, que tiene solo tres artículos:

1: Desenmascare y deseche las viejas reglas no esenciales.

              2: Descubra las nuevas reglas esenciales. 

                             3: Apéguese a ellas... mientras sigan siendo esenciales.

Invitó a cada miembro del Equipo Halcón a buscar las respuestas en su propia área, prescindiendo por un rato de la visión integral de la empresa, pero siempre orientados por los diagnósticos y también por sus continuas conversaciones con las personas de su gerencia o área y sus caminatas con los clientes.“Esta visión desde muchos ángulos será más enriquecedora”, les indicó.

Se debían preguntar: ¿Qué hacemos bien en nuestra área? ¿Lo debemos continuar? ¿Qué parece tradicional y aceptado pero ya no es esencial? ¿Cómo lo podemos cambiar? ¿Hay algo nuevo y valioso que podamos hacer para ganar más clientes satisfechos?

Deberían estimular la multiplicidad de puntos de vista, para encontrar los “trampolines de ideas”. Y les explicó en qué consistía este procedimiento:

–Una propuesta que hoy parece descabellada, puede sugerir en la mente de otros, por asociación de ideas (salto del trampolín), nuevos caminos. Y tal vez esa propuesta inviable puede llegar a hacerse realidad en otro momento. Por eso, deben mantener un Banco de Ideas, como parte del Laboratorio de Ideas del que hablaremos luego.

Les sugirió que sintieran las características de cada parte del servicio como si fueran clientes deseosos de ayudar a CAMPIÑA a mejorar, examinando una y otra vez muchas opciones. Y les sugirió que, tras explorar ideas dentro de sus propias áreas, trabajaran en grupos pequeños, de solo dos personas.

La invitación era pues a pensar con mente abierta, atendiendo a la sabia observación de este escritor:

Así, cada uno se esforzó por observar, discernir y analizar para lograr diferenciarse, pero siempre dentro de su propia área.

He aquí lo que fueron encontrando:

ü Lucía y Amelia analizaron el surtido y los procesos de compras y elección de nuevos proveedores, el contacto con cámaras de comercio internacionales, la visita a ferias en busca de nuevas fuentes de productos, y el diseño de nuevos procedimientos para la logística de la distribución con el fin de fortalecer el servicio y la imagen;  

ü Andrés y Gabriela propusieron nuevos servicios, ayudas y espacios que hicieran más atractiva, grata y productiva la visita de cada cliente;

ü Ester y Jean Jacques hablaron de la revisión de la operación diaria de cada tienda, su renovación física y una mejora en el diseño de las exhibiciones y la iluminación enfocada en resaltar la calidad y frescura y atraer la atención de los visitantes;

ü Cristina y Jorge se comprometieron a apoyar estas ideas, y plantearon por su parte la necesidad de innovación en las promociones, anuncios y medios de comunicación... Revisarían las frecuencia y el diseño de las ofertas y descuentos especiales, atendiendo a la creciente búsqueda de precios bajos y promociones por parte de los clientes. Buscarían incrementar las “marcas blancas” o exclusivas, que no ofrecen otros, en alianza con Lucía y Amelia, pues son las que atraen clientes sin sacrificar tantas utilidades. Revisarían las estrategias para facilitar el contacto y la compra de los clientes en los medios virtuales que ellos prefieran (omnicanalidad), Buscarían conocer mucho mejor a cada cliente y personalizar con más eficacia las ofertas. Y tratarían de que cada compra de una oferta invitara a compras adicionales durante la visita al supermercado.

ü ¿Y Pedro?: él pidió trabajar solo. Aceptó revisar los criterios de la gerencia financiera para asignar los recursos, con el propósito de invertir más en los nuevos planes.

Al llegar a este punto, hicieron una pausa para disfrutar un café y un pastel que les ofrecía Jean Jacques. Mientras lo hacían, conversaban reconociendo que todo lo propuesto había que hacerlo en mayor o menor grado: eran ideas valiosas para mejorar el servicio. Pero también reconocieron que nada parecía suficiente, pues en todo esto los diagnósticos mostraban más semejanzas que diferencias de CAMPIÑA frente a las demás opciones disponibles.

Sin embargo, siguieron confiados adelante buscando identificar y elegir aquello en lo que se debían diferenciar y por lo que esperaban que CAMPIÑA FRESCA fuera reconocida como la mejor opción. 

Y así, con las propuestas de cada gerencia, reanudaron el trabajo creativo. Solo la gerencia de desarrollo humano faltaba por exponer sus propuestas. Cuando les tocó el turno a Gloria y Selene, explicaron esa idea que venían madurando hacía algunas semanas. Selene habló a nombre de ambas:

–Como les dijo Gloria al analizar los momentos amargos, desde que comenzamos este proceso con Salom en busca de diagnosticar nuestro servicio, decidimos dar una nueva mirada a la forma como nuestra gente se relaciona con nuestros clientes. Gloria y yo hemos entendido que tenemos que fortalecer nuestro talento humano, comenzando por los procesos de selección y entrenamiento iniciales, hasta la gestión y supervisión, incluyendo la evaluación de desempeño, los procesos de compensación, las bonificaciones y los planes de ascenso.

Selene le cedió la palabra a Gloria, quien les habló así:

–En todo esto, sentimos que debemos buscar nuevos enfoques. Pensamos que un elemento clave en nuestra ventaja diferenciadora debe ser nuestra gente, capacitada, motivada, creativa y empoderada, liderada, apoyada y guiada gracias a un conocimiento superior de los segmentos y aun de cada cliente. Así, podremos satisfacer mejor a nuestros clientes, que, como nos han enseñado en nuestras caminatas con ellos por los pasillos de los supermercados y en los grupos de enfoque, sienten que no son suficientemente escuchados.

Finalmente Gloria concluyó con entusiasmo:

–¡Estamos convencidas de que, si lo hacemos bien, será una ventaja difícil de identificar en su esencia, y más difícil aún de copiar y superar por parte de nuestros competidores, como nos lo señaló antes Salom!

Todo el Equipo Halcón las escuchaba con gran interés. La propuesta sonaba bastante atractiva.

 Al terminar, se comprometieron a “rumiar” todas las ideas para elegir el mejor camino. 

EPISODIO 26. LA VISIÓN DE PRESENTE EN CAMPIÑA FRESCA: ¿DÓNDE ESTAMOS HOY? (SÍNTESIS DE TODOS LOS DIAGNÓSTICOS)

Llegamos a un momento decisivo– les anunció Salom, explicándoles: –La matriz de posicionamiento nos ha dado una buena visión sobre dónde estamos hoy en la mente y el corazón de nuestros clientes del segmento (considerando sus necesidades, deseos y preferencias, lo mismo que sus carencias y temores) y cómo nos evalúan ellos en todo esto y cómo nos comparan con sus otras opciones. Pero no nos basta con esta visión: ahora debemos retomar todos nuestros diagnósticos anteriores para resumirlos en la visión de presente.

Les hizo entonces un breve resumen:

–Recordemos aquel primer diagnóstico que ustedes mismos hicieron con Andrés, y que él nos presentó el día de nuestro primer encuentro. Allí indagábamos qué tan bien alineada está CAMPIÑA con el servicio y la satisfacción del cliente. Los resultados, lo recordamos todos, fueron pobres, como era de esperar al comienzo:

Salom les habló luego del segundo diagnóstico:

–Después de esto, hemos venido observando nuestra actividad a la luz de la fábula del Halcón. Hemos identificado cuáles de nuestras acciones son de Marmotas (sin planes ni investigaciones que orienten, y además sin acción), cuáles son de Chimpancés (acciones frenéticas sin respaldo en investigaciones ni en planes sensatos) y cuáles son de Liebres (con investigaciones y planes faltos de espíritu, que paralizan y no llevan a la acción exitosa). Por supuesto, también hemos identificado nuestras acciones exitosas de Halcones, basadas en investigaciones y planes eficaces y bien ejecutados. Recordemos  aquellos excelentes ejemplos que nos presentó Jean Jacques sobre las diferentes acciones que tomó la empresa para enfrentar la competencia foránea en panes empacados, que representaban a cada uno de los cuatro personajes y nos dieron mucha luz. La clave está pues en la planeación guiada por investigaciones certeras, y la ejecución exitosa de los planes. Este diagnóstico lo hemos venido haciendo permanentemente, a lo largo del proceso.

Y continuó así:

–Todos hemos venido aportando al tercer diagnóstico, escuchando de una manera más atenta y profunda a nuestros clientes en nuestras caminatas semanales.

 Tras una breve pausa, les señaló:

 –Comprendimos que dialogar con sinceridad y mente abierta con su propia gente fue lo que le dio a Winston Churchill la inmensa fortaleza moral para rechazar, como Primer Ministro de Gran Bretaña, las propuestas de paz con Hitler a pesar de las duras presiones de su propio partido, temeroso de una derrota. El saber escuchar al pueblo lo llevó con gran convicción y elocuencia a desechar la pacificación que conduciría a la esclavitud del país. Y así supo y pudo convocar al parlamento y al pueblo a una lucha muy dura pero inevitable en busca del único fin posible: la victoria, que finalmente alcanzó tras cuatro años de guerra.

 Todos en el Equipo Halcón mostraban su profunda comprensión de lo que Salom les venía recordando. Luego siguió:

 –Andrés nos contó lo que él escuchó y aprendió, con el apoyo de Selene, en los grupos de enfoque realizados con los clientes de tres supermercados de CAMPIÑA FRESCA.

 Luego les explicó:

–En el cuarto diagnóstico revisamos nuestros momentos de la verdad para entender la forma como nuestros clientes nos califican en cada contacto con CAMPIÑA: encontramos así algunos momentos estelares (cuando recibimos una calificación buena o excelente), otros agridulces o neutros y otros amargos (cuando nos califican mal nuestros clientes).

Salom siguió:

 –Con esto en mente, dimos una mirada de conjunto al triángulo del servicio (compuesto por nuestra gente, nuestra estrategia y nuestros sistemas y procedimientos en sus tres vértices, inmerso todo esto en nuestra cultura, con el cliente siempre en el centro) para indagar allí por la causa de las buenas o de las malas calificaciones obtenidas. Al mirarnos bajo este concepto pudimos comprender mejor en qué consiste el servicio de Halcón y qué tan cerca o lejos estamos de alcanzarlo en CAMPIÑA FRESCA. 

(NOTA DEL AUTOR: el lector podrá encontrar en el libro los detalles de este cuarto diagnóstico, que en el blog se omitieron en razón de la brevedad. Igual con gusto le enviaré instrucciones a quien los solicite en este blog). 

Y concluyó con estas palabras:

–Finalmente, en el quinto diagnóstico que acabamos de terminar, observamos lo  que buscan los clientes del segmento elegido, lo que les impide comprar, y cómo nos comparan frente a las otras opciones, para identificar nuestro posicionamiento actual.

A partir de este resumen y acompañado por Salom, el Equipo Halcón analizó durante una mañana los resultados de la aplicación de la matriz de posicionamiento y todo lo que habían observado hasta ahora a lo largo del proceso. Tomaron y retomaron todos los diagnósticos, contrastaron los hallazgos de las diferentes etapas, miraron, complementaron con su propio conocimiento del mercado y del entorno, discutieron (a veces acaloradamente)... hasta definir finalmente estos tres puntos:

CONCLUSIÓN: la visión de presente en CAMPIÑA FRESCA: ¿dónde estamos hoy? (síntesis de todos los diagnósticos)

1. EL SERVICIO VISTO DE MANERA GENERAL: Los clientes de CAMPIÑA FRESCA, y con ellos todo nuestro entorno y nuestros grupos de interés, nos aprecian por la calidad de nuestras tiendas, su ubicación adecuada, la facilidad para llegar a ellas, su ambiente grato, su surtido completo, sus exhibiciones atractivas y organizadas, sus precios justos, el trato amable, y su responsabilidad social... entre otras características positivas. Sin embargo, en nada de esto somos los mejores: realmente nos parecemos a muchos otros supermercados y tiendas, pues casi todos se esfuerzan en ofrecer un buen servicio.

 2. NUESTRO CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES ACTUALES Y POTENCIALES: En CAMPIÑA FRESCA (como en muchas otras organizaciones) ese conocimiento no es muy detallado, y esto nos impide comprender las oportunidades que allí se presentan, pues no hemos desarrollado suficientemente instrumentos y herramientas de análisis como la minería de datos. Tampoco tenemos estrategias efectivas para conocer e interactuar uno a uno con cada cliente individual a partir de su historia de búsquedas y compras. Esta ausencia es más notoria en los canales digitales.

3. NUESTRA COMUNICACIÓN CON LOS CLIENTES: nuestros clientes suelen informarse de nuestras novedades y ofertas gracias a la publicidad oportuna y clara, aunque no suficientemente personalizada ni presente siempre en todos sus canales preferidos. Y aunque CAMPIÑA FRESCA tiene un equipo humano entusiasta y hábil, tanto en los puestos de contacto directo con los clientes, como en las áreas de apoyo, no ha desarrollado suficientemente las necesarias habilidades de comunicación, empatía y “solucionática” para un servicio superior. Además, (como sucede en muchas otras organizaciones), los clientes sienten un descontento general por la dificultad para relacionarse por los medios no presenciales (telefónicos, virtuales y otros).

Salom los invitó a releer cada punto de esta visión de presente. La repensaron, retocaron algunas palabras para darle mayor claridad, y finalmente todos la aprobaron. Sentían que en estos tres párrafos se resumían todos sus diagnósticos.

–Bien, entonces ya estamos listos para buscar y decidir cómo nos vamos a diferenciar, para que, entre tantas opciones de mercados y tiendas de barrio, nuestro segmento de clientes nos elija, nos prefiera, nos sea fiel y además nos recomiende a otros –los invitó Salom, levantando su pulgar para felicitarlos. 

Y así finalizó la reunión, con la mente puesta en esta nueva tarea. 

EPISODIO 25. EL POSICIONAMIENTO: ¿QUÉ BUSCAN NUESTROS CLIENTES Y QUÉ DEBEMOS SACRIFICAR?

La siguiente semana, al reunirse de nuevo, Salom los invitó:

 –Volvamos a CAMPIÑA FRESCA: trataremos ahora de identificar lo que nuestros clientes buscan al visitarnos. ¿Qué sienten ellos, que es lo más importante? –les preguntó, añadiendo–: Así, daremos una nueva mirada a nuestra relación con ellos.

El Equipo Halcón discutió por un rato. Aún resonaba en sus mentes el desenfoque estratégico de CORNUCOPIA, y se preguntaban cómo evitar ese grave peligro. Mencionaron temas como:

· la calidad y la buena selección de los productos,

· la publicidad y toda la comunicación eficaz y fluida con los clientes,

· la cortesía, asesoría y apoyo a quienes nos visitan o nos buscan,

· el ambiente físico y la comodidad,

· los precios justos,

· la agilidad al pagar…

Salom les agradeció, y los invitó a ir un paso más allá:

–¿Cómo elegir aquello que nos hará diferentes y únicos en la mente de nuestros clientes? Dicho de otra manera: ¿Cómo decidir en qué debemos concentrarnos y qué ofrecerles? Las Marmotas no se preocupan por mejorar y los Chimpancés, cuando sienten que sus estrategias son débiles, pretenden mejorar en todo. ¿Qué tan sensato puede ser esto?

–Pues yo creo que siempre debemos buscar la excelencia en todos los aspectos del servicio ¿no es así, Salom? –le preguntó Amelia. Al oír sus palabras, Andrés la miró. Ya se habían reunido el fin de semana anterior en el festival de verano cerca al planetario. Ambos se sintieron muy orgullosos del trabajo fotográfico que habían hecho, pero él le pidió que aún no comentara nada, pues el Club de Fotografía necesitaba confidencialidad sobre una exposición de retratos que planeaban y que incluiría la fotografía de Andrés. 

–Si quieres mejorar en todo a la vez, Amelia, los altos costos en dinero y el gran esfuerzo requerido causarán desánimo y confusión en tus accionistas y en toda tu gente y te harán abandonar el plan –le explicó Salom–. El nivel de Halcón requiere esfuerzos e inversión pero también una elección cuidadosa de los objetivos (la punta del lápiz). Y fíjate en algo importante: tal vez tus clientes no esperan tanto. El secreto es ser superiores en los factores clave diferenciadores, y ser buenos (nunca mediocres) en todo lo demás.

Amelia le sonrió a Salom con un gesto que indicaba que estaba de acuerdo. 

Salom dijo entonces al Equipo Halcón:

–Recuerden que antes los invité a identificar los tres pilares de la estrategia de posicionamiento exitosa. Los encontramos en la definición misma que dimos hace un rato:

· Primer pilar: nuestro producto o servicio

· Segundo pilar: el segmento de clientes elegido

· Tercer pilar: la forma como buscamos diferenciarnos de otros

–Es como un trípode, o una mesa de tres patas: necesita las tres para funcionar. Pedro dibujó la mesa de tres patas, y sobre ella muchos billetes. Andrés comentó:

–Salom, ahora sí lo vamos viendo más claro, gracias.

Gabriela asentía, tomando notas. Salom levantó su pulgar, guiñó el ojo y luego los invitó:

–Ya hemos comprendido el fracaso de CORNUCOPIA y hemos identificado los tres pilares del posicionamiento. Ahora, los invito a reconocer que debemos concentrar menos recursos (la punta del lápiz) más efectivamente, haciendo lo siguiente:

1. Una vez identificado el segmento y lo que nuestros clientes buscan…

2. elegiremos aquellos beneficios importantes para ellos (si no lo son tanto, no es urgente mejorar en ellos, solo mantener el nivel actual de calidad)…

3. deben ser beneficios que los demás han descuidado o ignorado… y que sean afines con nuestra misión, nuestra visión y las fortalezas actuales o potenciales de nuestra empresa (fortalezas que no tenemos hoy, pero las podemos desarrollar con un esfuerzo y un costo razonables).

–En pocas palabras, volviendo a la pregunta de Amelia, no buscaremos ser excelentes en todo, sino en muy pocos beneficios clave, sin ser débiles en nada: esto nunca nos lo podemos permitir. Y esto es lo que está en la raíz de nuestra estrategia de Halcón. De nuevo, el ejemplo de la punta del lápiz. Un error de Chimpancé es intentar sobresalir en todos los beneficios y frenos al mismo tiempo: es una ruta segura y rápida al desastre. “Sacrificar es ser más fuerte”. Es una de las claves del posicionamiento exitoso.

Mientras Salom hablaba, Pedro iba dibujando dos lápices que intentaban clavarse en la mano: el primero por el borrador, y el otro por la punta. Al fondo, un halcón cruzaba veloz entre la nubes.

Tras un breve diálogo entre los miembros del Equipo Halcón, coincidieron en que, si querían avanzar hacia la nueva visión del servicio, era tan importante lo que elegían como lo que sacrificaban para dejarlo a un lado.

Entonces Salom les presentó ese nuevo instrumento de diagnóstico que les había anunciado: se trataba de la matriz de posicionamiento.

Con su guía, procedieron a introducir paso a paso los datos que venían obteniendo en su análisis, comenzando por los beneficios que atraen a los clientes del segmento elegido hacia las diferentes opciones o marcas, y los frenos u obstáculos (aquello que los aleja y les impide comprar), sean estos causados por deficiencias de la empresa o por limitaciones del cliente mismo. 

Luego analizaron la forma como en estos beneficios y frenos percibían a las diferentes opciones, incluyendo a CAMPIÑA FRESCA. A cada empresa le asignaron calificaciones en una escala de 1 (mínimo) a 5 (máximo). Y antes escribieron la participación estimada en el  mercado de cada opción.

Observaron entonces las ventajas y desventajas de la empresa. Finalmente, la matriz quedó así:

El Equipo Halcón observó el cuadro por un rato. Hicieron algunos ajustes, y finalmente estuvieron de acuerdo en que la matriz realmente reflejaba la posición actual  en la mente de las personas del segmento elegido. 

–Con frecuencia es recomendable aplicar la matriz a otros segmentos secundarios, y comparar los resultados –observó Salom–. Además, se puede aplicar a un pasado cercano para observar qué cambios han aparecido en nuestra posición, y por qué. Y si la aplicamos a un futuro cercano (posicionamiento esperado por inercia), observaremos los cambios que pueden causar las tendencias mayores si nosotros no hacemos nada. Finalmente, podemos de nuevo aplicarla buscando el futuro cercano deseado (posicionamiento planeado), para comprender qué debemos hacer para fortalecer nuestra posición.

Todos estuvieron de acuerdo con esta valiosa sugerencia de análisis prospectivo..

–¿Qué sigue ahora?– preguntó Salom, y les mostró el camino que debían recorrer.-

o-o-o-o-o-o-o-o- 

Recordemos el comentario de este gran experto

La matriz de posicionamiento (en La estimulante aventura de transformar su servicio, por Christian Betancur) es un aporte magistral, sencillo y eficaz.

Carlos Fernando Villa, consultor, profesor y escritor de marketing, director de Tiempo de Mercadeo en TV, radio y revista, miembro de Trout & Partners group.

(Este grupo de consultores internacionales fue creado por Jack Trout,  autor de POSICIONAMIENTO, LA BATALLA POR SU MENTE y muchos otros libros de éxito global).

EPISODIO 24. NUESTRA PROPIA CULTURA DEL SERVICIO Y LA FÁBULA DEL HALCÓN

El Equipo Halcón se mostraba impresionado con la dura historia de CORNUCOPIA. Se preguntaban qué falló allí y cómo evitar errores tan graves.

Salom entonces los invitó, levantando su taza de café en señal de brindis:

–Esta historia nos lleva hacia la necesidad de identificar y evaluar nuestro posicionamiento actual antes de elegir cualquier nuevo rumbo. CORNUCOPIA pasó por alto su gran fortaleza, y esto afectó gravemente su imagen y el valor de la empresa.

Tras un breve sorbo a su café, les indicó:

–Primero, hablemos un poco más de la cultura del servicio en CAMPIÑA FRESCA. Volvamos ahora a los personajes de nuestras fábulas, identificando qué tipo de cultura vive cada uno de ellos. Algunos nos mostrarán maneras erradas de analizar nuestros momentos de la verdad, y los elementos del triángulo del servicio que causan esos momentos. Y este análisis nos llevará a comprender mejor la mirada del Halcón como clave para triunfar en el servicio.

–Ya vimos, Jean, que en tu área y en general con los productos frescos, los clientes viven uno de los momentos estelares. ¿Qué análisis crees tú que harían de esto la Marmota o el Chimpancé, y aun la Liebre? –le preguntó Salom– ¿Sabrían enfrentar retos nuevos o extraer valiosas lecciones de sus éxitos anteriores?

Jean Jacques pensó por un momento, y luego respondió:

–Sin duda, Salom, algo está haciendo bien CAMPIÑA en los productos frescos, entre ellos los de panadería y pastelería. Pero, con base en lo que nos has mostrado, me temo que a veces somos Marmotas: nos sentimos complacidos sin analizar cuáles son nuestras verdaderas fortalezas y dónde están las mejores oportunidades para el futuro, a pesar de los retos y amenazas.

Un caso real: los cuatro personajes y la forma como enfrentaron una amenaza

Jean Jacques se veía reflexivo. Luego les contó lo siguiente:

–Recuerdo ahora lo que pasó ante la inminente entrada de un fuerte competidor internacional que llegó a nuestro país a crear varias plantas de procesamiento para ofrecer desde allí una amplia línea de panes empacados de calidad. Ya venía ganando gran parte del mercado en otros países –explicó Jean, y continuó.

–Una primera sugerencia mía fue viajar al país sede de esta marca y a otros países donde estaba presente, para observar sobre el terreno sus estrategias, tratando de identificar sus principales fortalezas y sus debilidades. El plan de este viaje quedó pendiente y por alguna razón se aplazó ante otros asuntos más apremiantes y con los  meses se olvidó: en eso fuimos Liebres, con planes sensatos, pero sin acción efectiva. Como suele decirse, “lo urgente no nos deja enfocarnos en lo importante”.

Jean hizo una pausa para beber un poco de agua, y siguió:

–Por otra parte, uno de mis colaboradores se sintió muy desanimado ante la llegada de esa nueva marca tan poderosa y rica en recursos, y reaccionó como Marmota: “no hay nada qué hacer, solo esperar que no nos hagan demasiado daño”, dijo. No estuve de acuerdo con él, y lo animé a no confiar solo en la suerte, sino a participar en la búsqueda de una mejor solución.

–Luego –siguió Jean–, el administrador de una de las tiendas, tratando de defenderse de la competencia, me propuso: “ofrezcamos tres panes por el precio de dos”. Yo acepté, pero tuve que reconocer luego que habíamos actuado erradamente, como Chimpancés: no vendimos muchos más panes en ese mes, solo logramos que los clientes adelantaran su próxima compra.

Jean Jacques les explicó:

–Muchos clientes vieron que sus panes adicionales se envejecían en sus casas, algo malo para nuestra imagen. Sin embargo, la experiencia valió la pena, pues nos dejó algunas lecciones: nuestra calidad cuenta, y también nuestros precios justos, pero las gangas y ofertas no son lo que más valoran nuestros clientes.

–Buena reflexión –le dijo Salom–: el Halcón no se niega a ensayar en pequeño, aun corriendo el riesgo de equivocarse, pues es la mejor forma de aprender, mejorar y crecer. Es uno de los secretos del laboratorio de ideas que luego les propondré.

Salom invitó a Jean a seguir con su interesante relato.

–Después de ese experimento, pensamos como Halcones y nos ingeniamos algo mucho mejor. Simplemente, comprendimos que lo que ese competidor NO podía ofrecer nunca era el pan recién horneado: esa era nuestra ventaja no copiable. 

–A todos nos encanta un bocado de pan fresco y bien hecho –explicó–. Así que, con la aprobación de la gerencia, comenzamos a convertir este servicio en un espectáculo para nuestros clientes. En todas las tiendas en las que se hornea pan (con masas y mezclas recibidas de la planta principal), pusimos el horno en un sitio destacado, donde nuestros clientes pueden observar como espectáculo la labor del panadero y disfrutar el aroma del pan caliente.

Los miembros del Equipo Halcón recordaban muy bien esta estrategia, que seguía aplicándose y mejorándose. Jean entonces les dijo:

–Así apelamos a varios sentidos a la vez, aplicando el “marketing de las sensaciones y experiencias”: dentro del ambiente agradable y bien diseñado y adecuadamente iluminado de la tienda, los clientes se acercan a VER la preparación del pan, se sienten atraídos por su AROMA, lo compran para SABOREARLO (en ocasiones les ofrecemos degustaciones de los nuevos productos que despiertan el apetito y estimulan la compra), y con su TACTO disfrutan la sensación del calor y la textura crujiente o blanda y suave de cada tipo de panes recién horneados. Finalmente, en cuanto al OÍDO, nuestra estrategia coincidió con que la gerencia comercial venía revisando y mejorando el servicio de música ambiental en los supermercados –dijo Jean agradeciendo a Cristina y a Jorge, quienes asintieron ante sus palabras–, buscando que los clientes se sintieran relajados y entusiastas. El control de ruidos molestos también ha sido parte de este plan.

–Fue una muy buena idea, Jean –observó Ester, y añadió–: Desde que comenzamos las nuevas estrategias, las ventas en nuestra tienda han venido creciendo a la par con los comentarios positivos de los clientes. A mí me recuerda el espectáculo del Teppanyaki en los restaurantes japoneses: el cocinero comienza alistando sus instrumentos en un juego de destreza que se parece a los malabares con bolas.

Al escucharla, Andrés sonrió pues recordaba su proceso de entrenamiento en este pasatiempo. Salom le guiñó el ojo.

Ester continúo así: 

–Luego prepara la comida en una superficie caliente que tiene mesas de sus clientes adosadas a tres de sus lados, y todos disfrutan del espectáculo y de los platos. Yo misma he visitado varios de estos sitios, me ha encantado la experiencia, y me he preguntado qué ideas me da para mi tienda, no solo en la panadería sino en otras secciones.

El Equipo Halcón se sintió muy entusiasmado al escuchar a Ester.

Pedro comenzó a dibujar al cocinero japonés haciendo malabares con sus instrumentos y preparando los platos delante de sus clientes.

–¡Buenos aportes, gracias Jean y Ester por compartirlos! –les dijo Salom con un guiño.

–Recuerdo que en las panaderías de nuestra cadena en Francia –les contó Jean–buscábamos algo parecido a lo que los expertos llaman un “odotipo” o identificación de la marca por medio de aromas. Es como el logotipo, solo que no apela a la vista sino al olfato, y puede seducir al gusto. Experimentando, ubicamos el horno cerca al ventilador empotrado en la pared que extraía de la tienda el aire caliente en temporadas frescas, aquellas que no requieren encender el acondicionador para calentar o enfriar el aire: por allí salía a la calle o a los pasillos del centro comercial el aroma del pan, y era todo un espectáculo ver cómo en las horas de hornear entraban muchos más clientes deseosos de comprar y disfrutar nuestros productos frescos.

Jean finalmente concluyó:

–¡Pudimos comprobar así lo acertado del aforismo: “se vende como pan caliente”!

Todos rieron ante este comentario. Cristina felicitó entonces a Jean:

–Très bien, nôtre maître boulanger!

Jean sonrió tímidamente. Cristina le prometió:

–Y tal vez solo nos falta mejorar la presentación visual de los hornos, para que más que un taller de trabajo, se vea como un verdadero espectáculo atractivo. Jorge y yo te ayudaremos en esto –le ofreció, mirando a Jorge, quien se mostró de acuerdo. Cristina entonces le aseguró:

–Con esto, el fortalecimiento de tu línea ante ese competidor internacional, será “pan comido”.

Jean aceptó gustoso la propuesta,

Salom le agradeció a Jean estos ejemplos reales acerca de las actitudes de los cuatro personajes y sus resultados.

Luego analizaron experiencias similares en otras áreas de CAMPIÑA FRESCA, como la agradable disposición de los pasillos, bien iluminados, y de las estanterías en casi todas las tiendas, el excelente suministro de frutas y verduras, y las marcas reconocidas o propias (incluidos los productos gurmés), todo esto centrado en los momentos de disfrute de los clientes.

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