EPISODIO 74. Comprender y conquistar a tu cliente institucional

 -Christian, hace dos semanas me asignaron a un nuevo cliente posible pero me sentí confundido. Estoy seguro de que tenemos ventajas sobre su actual proveedor, y a pesar de eso no logré conquistarlo.  

Esto me confesaba Daniel, el vendedor de una empresa que sirve al mercado organizacional.

Lo que sigue resume el proceso que le sugerí a Daniel y a todos sus compañeros:

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He observado que muchas empresas proveedoras de clientes institucionales sienten desconcierto ante la creciente competencia local y mundial. Su inseguridad muchas veces radica en que conocen ampliamente la tecnología y los procedimientos, pero no han investigado en profundidad a sus clientes actuales y potenciales. Así pues, el camino es llegarse hasta el alma de su cliente, el comprador profesional, para conocer y comprender a fondo sus necesidades, deseos y sueños (qué lo atrae), y sus "frenos" (qué le impide comprar).  Recuerda el episodio 67 sobre El Principito y el Zorro

Así pues, a no ser que la empresa logre identificar y conquistar una posición competitiva fuerte, con el apoyo decidido y entusiasta de TODA SU GENTE, en todos los niveles, siempre se sentirá amenazada. Este debe ser el núcleo de sus planes estratégicos.

En diferentes talleres hemos analizado con ejecutivos y distribuidores de importantes empresas lo que realmente motiva o impide comprar a sus clientes institucionales. He aquí algunas conclusiones (por supuesto, tú deberás investigar y adaptar estas ideas a tu propio caso):

QUE MOTIVA A la gran empresa, según este análisis:

Las grandes empresas manejan bien su tecnología y son altamente innovadoras. Su volumen de compras es elevado y bastante continuo y regular: por tanto, son exigentes en los niveles de calidad, servicio y cumplimiento. Y aunque el precio les interesa, no suele ser su principal motivador para la compra.

Qué beneficios primarios busca este comprador

> Este comprador necesita una alta confiabilidad en los productos

> Para él son vitales la calidad, el rendimiento, la entrega y las garantías

> En bienes durables busca las marcas que le exijan menor mantenimiento

> Busca su economía en la alta calidad del producto, no en los precios bajos

> Exige disponibilidad de inventario y servicio integral, con asesoría técnica

Sus beneficios secundarios (los "ojalás")

> Para él es indispensable un completo servicio posventa

> Además, necesita recibir atención continuada por parte del proveedor

> También valora la información técnica actualizada y completa

Qué le impide comprar (sus "frenos")

> Cuando está indeciso, lo desalienta el poco interés y atención del vendedor

> Cuando la marca no le inspira confianza, el cliente se siente dudoso

> La falta de seguridad del vendedor es para él un freno importante

> También lo desanima un nivel escaso de servicio por parte del proveedor

LA PEQUEÑA empresa: ¿DONDE ESTA LA diferencia?

La destreza tecnológica de muchos pequeños empresarios es menor: por lo tanto, necesitan más asesoría. Algunos son sólo clientes ocasionales. Para ellos, el precio y la financiación tienen un alto peso en su decisión. Además, buscan mayor duración: a veces aplazan la reposición de productos obsoletos.

Cuáles son para él los beneficios primarios al comprar

> El pequeño empresario necesita suministros que aumenten su productividad

> En la negociación prefiere una calidad aceptable, con respaldo de garantías

> A veces busca economía eligiendo el producto de precio más bajo

> En bienes durables se decide por marcas que exijan menos mantenimiento

Qué beneficios secundarios busca (los "ojalás")

> Desea entrega oportuna y (en compras frecuentes), flexibilidad del pedido

> Adicionalmente, también quisiera contar con productos de larga vida útil

Qué le impide comprar (sus "frenos")

> Lo alejan los precios altos, su liquidez reducida, y la falta de asesoría

¿Y COMO ES el comprador DE la empresa MEDIANA?

Su procedimiento de compra se asemeja en algo al de la pequeña empresa. Sin embargo, en su interés por la eficiencia y en el conocimiento de la tecnología, se parece más al comprador de las grandes industrias.

A la conquista de tu ventaja competitiva

Cuando hayas investigado la motivación real de compra de tus clientes, debes dar un nuevo paso consistente en formularte estas preguntas (utiliza para ello la "La matriz del posicionamiento actual"):

> ¿Cómo me perciben y califican a mí, en comparación con mis principales competidores?  

> ¿En qué factores soy más fuerte y en cuáles me siento débil?  

> ¿Qué sucede al aplicar este análisis a otros segmentos?

> ¿Cómo se está preparando TODA MI EMPRESA para responder a estas demandas del mercado?

Sólo respondiéndolo con mente abierta, crítica y creativa, estarás en el camino de conquistar una posición fuerte y rentable en el mercado competido de hoy. 

Aunque te aclaro: este análisis es solo el comienzo. Luego veremos cómo esta investigación nos debe llevar hasta "tocar el alma del cliente", para sentirlo con verdadera empatía y ganar su confianza.

EPISODIO 73. El candidato a vendedor: guías para la entrevista

¿Cuántos de los vendedores contratados hace dos años permanecen aún con su empresa? Para muchos gerentes, esta cifra no pasa del 50%. He aquí algunas guías para elegir mejores candidatos.

¿Cómo buscar, descubrir y conquistar para su empresa al Vendedor Halcón (aquel que produce mucho más que los demás en términos de pedidos, satisfacción del cliente y crecimiento y estabilidad de la empresa)?

Una selección descuidada del equipo fuerza de ventas no sólo traerá un alto costo en preparación, salarios, prestaciones y gastos de los vendedores improductivos, sino pérdidas de ventas a clientes nuevos, y (lo que es peor), costosos errores en la calidad del servicio a los clientes de su empresa. Por el contrario, el contar con vendedores adecuados significa no sólo una mejor productividad del equipo, sino también estabilidad emocional para ellos… y para usted mismo y el resto de la empresa, junto con importantes ahorros en el programa de entrenamiento y en la motivación y orientación permanentes.

Para ayudarse a acertar en la elección, muchas empresas aplican pruebas técnicas de selección a los candidatos a vendedores (personalidad, vocación, aptitudes). Sin embargo, no existe un único perfil del Vendedor Halcón: muchos expertos sostienen opiniones encontradas, y además cada empresa y cada cargo tienen necesidades específicas y exclusivas. Ahora bien, en un estudio hecho por nosotros hace unos años para uno de nuestros clientes, encontramos las siguientes características básicas del Vendedor Halcón:

• Es ambicioso y decidido en sus metas. Es equilibrado, como pocas personas

• Su personalidad es transparente: refleja seguridad, confianza y paz

• Es muy sincero en su deseo de ayuda, sin dejar de lado su decisión de vender

• El cliente se pone tranquilo en sus manos, y es firme en sus condiciones

La entrevista con el candidato a vendedor: una primera impresión

 Al entrevistar a los candidatos para formar parte de su fuerza de ventas, usted debe tener en cuenta en primer lugar aspectos como:

• Formación: estudios de bachillerato, y estudios técnicos o universitarios

• Edad: prefiera los más jóvenes para los primeros niveles del escalafón

• Experiencia: prefiera en cambio los mayores para los niveles más altos

• Estado civil: en general, los casados sienten mayor estímulo hacia el logro

• Impacto inicial: presentación personal, simpatía, seguridad, carisma

• Claridad mental: capacidad de análisis y razonamiento, expresión verbal

• Energía y mística: sintonía con empresa y productos. Ideas vendedoras

• Etica, valores, familia, amigos: compromiso con sus principios y con el país

El perfil del candidato: una mirada más profunda

 En la personalidad del candidato mismo, usted puede mirar con un poco más de profundidad (si es posible, ayudado por pruebas sicotécnicas) aspectos como:

• Actitud mental: su enfoque de la vida, los problemas y las oportunidades

• Empatía: capacidad de comprender, sentir y "vivir" al cliente desde adentro

• Orientación al logro: sus metas económicas, personales y profesionales  

• Disposición de ayuda: colaboración con el cliente y con la empresa

En la forma como el candidato concibe las estrategias de ventas, observe:

• Su proceso de la venta: autoevaluación sobre la forma como lo dirige

• Manejo de objeciones: comprender al cliente y las ventajas del producto

• Su planeación y su laboriosidad: su manejo de sus actividades y su tiempo

En el desarrollo profesional del vendedor, considere:

• Continuidad en su carrera: constancia y crecimiento (hoja de vida)

• Misión y autoimagen: cómo se visualiza hoy y en los próximos cinco años

• Su estrategia de crecimiento: qué está haciendo para lograr sus metas

• Espíritu de lucha: paciencia, persistencia, tenacidad, superación

Estas guías no sólo le pueden servir de orientación al gerente de ventas y al departamento de personal en su proceso de selección de vendedores… sino que también pueden ayudarles a los candidatos mismos a reconocer sus puntos fuertes y sus oportunidades de crecimiento, y a prepararse para su próxima entrevista.

Pero ante todo, en el proceso de selección se debe dar una gran importancia a la empatía entre el jefe inmediato y el candidato. Como me decía hace años mi jefe en una importante cadena comercial al entrevistar a un candidato a colaborador mío: "lo importante es que a ti mismo te guste, porque elegir colaboradores es como conseguir novia: no se puede delegar en otros".

EPISODIO 72. Su Equipo de Ventas: ¿debilidad o creatividad?

"Tranquilos, que ya no quedan tiempos fáciles: TODOS los que siguen serán años difíciles". 

Gerente de una importante firma comercializadora a sus vendedores  

Los gerentes de algunas compañías líderes, tras años de cuidadosa labor, se sienten firmes con un producto o servicio superior, una excelente imagen de marca y amplia distribución. Pero con frecuencia encuentran una debilidad preocupante en la capacidad de sus vendedores para crear, ser persistentes, buscar oportunidades, servir y crecer. 

Así sufren rechazo tras rechazo en sus intentos por ganar clientes. 

Y el problema se agrava al observar que hoy no sólo los mercados son confusos, sino que además la competencia mundial es cada vez más agresiva. Ante la urgencia de ganar nuevos mercados, así sean marginales, muchas firmas extranjeras nos disputan lo que ayer considerábamos "territorios exclusivos" de unas pocas empresas locales.
 
La creatividad en los equipos de ventas… y en los gerentes
 
Si desean realmente prepararse y competir en el cambiante mundo de hoy y de mañana, los gerentes deben incrementar su propia creatividad, su empatía y su compromiso. Como dice Teodoro Levitt en "The Marketing Imagination", deben llegarse hasta dentro de la vida y el trabajo de las gentes, mirando a sus clientes (internos y externos) mucho más allá de cifras y datos fríos .
 
Pero, para muchos ejecutivos educados y entrenados para mirar la realidad sólo a través de instrumentos racionales y analíticos, esto no es tarea fácil. Hace poco tuve la oportunidad de compartir estas ideas con un selecto grupo de gerentes de una importante compañía multinacional colombiana con sede en Cali, donde trabajamos en la visualización interna del cliente por medio de ejercicios creativos de meditación. Los resultados fueron sorprendentes. Uno de los gerentes escribía al terminar el seminario:
 
"Antes del programa valoraba al cliente como un comprador solamente. Al vendedor lo entendía como parte del ciclo de ventas, y daba mucha más importancia a entender desde la Dirección de Mercadeo y Ventas a toda la problemática asociada a nuestra organización, para definir cómo debe actuar el vendedor frente al cliente. Ahora, después del seminario, entiendo que la relación efectiva, real y concreta en la venta es la que se presenta entre el cliente y el vendedor. De ella surge la información que debe ser sintetizada por la Dirección de Mercadeo y Ventas. Es un poco redefinir, cargado de humildad, el papel del gerente como observador ACTIVO de fenómenos determinantes de la venta".
 
Pero también los gerentes deben desarrollar en sus vendedores (¡ y en toda la empresa !) la capacidad intuitiva de encontrarse "por dentro" consigo mismos y con sus clientes, para hacerse más perceptivos y creativos.
 
El diagnóstico inicial y el plan de capacitación
 
Si usted está decidido a animar a sus vendedores para que entren de lleno en la revolución creativa, podría comenzar por observarlos detenidamente en  los siguientes aspectos. Esta observación le permitirá luego elegir mejor los objetivos de su próximo ciclo de capacitación:
 
1. ¿Cómo son sus vendedores, como personas?  Analice aquí:
• Su autoconocimiento y la percepción de su propia personalidad
• Su madurez: ¿cómo aprovechan sus fortalezas para superar sus debilidades?
• ¿Cómo son sus valores?: claridad en sus creencias humanas y en su ética
• Su autocontrol mental y físico: capacidad de relajación para el estrés
 
2. ¿Qué saben ellos y de qué son capaces? (sus habilidades básicas):
• Autoanálisis del proceso de la venta como compromiso de ayuda y servicio
• Nivel actual en su desarrollo creativo: cómo viven el proceso y sus resultados
• Decisión de vivir en permanente autoaprendizaje y observación de su mundo
 
3. ¿Qué hacen y logran los vendedores? (en busca de sus resultados):
• Firmeza en sus conocimientos y actitudes. Convicción de sus productos
• Compromiso y creatividad en el servicio. Aprovechamiento del tiempo
• Liderazgo e integración con gerentes, supervisores y compañeros
 
Para ayudar a crecer a sus equipos de ventas en estos aspectos, podrá valerse de herramientas creativas como el análisis racional profundo y sistemático del cliente, entrelazado con la intuición, la meditación, la visualización y otros métodos de percepción. Según nuestra experiencia, el mejor camino consiste en una profundización en espiral concéntrica alrededor de un mismo cliente difícil. Así cada vendedor logrará, en un autoaprendizaje desde la acción misma, el sorprendente descubrimiento de su inmenso potencial humano.

La filosofía básica del proceso se podría condensar en esta frase de un vendedor: 

"Descubrí que hay soluciones, y además, que estas pueden mejorarse siempre".

 

EPISODIO 71. El vendedor Halcón, su amigo Chimpancé y la calidad en la venta (tercera y última parte)

(Publicado en el libro  Lecturas Seleccionadas de Mercadeo 2010, Asomercadeo, Medellín, 2011 y en la revista argentina Senales del Cono Sur - #04 Abril Mayo 2014).

El manejo de las quejas y los problemas
 
—Y todavía hay algo más que tú y tu empresa deben hacer— explicó Halcón a su amigo Chimpancé.

 
—Se trata del manejo que le dan a las inconformidades y las quejas de los clientes. A medida que todos avancen en el proceso de la calidad, irán encontrando menos quejas y más sugerencias para mejorar, junto con algunas felicitaciones. ¿Cómo llegar allí? Para los empresarios, vendedores y servidores Marmotas o Chimpancés, las quejas son algo que incomoda, y por eso tratan de ignorarlas o solucionarlas con muy poca calidad. En cambio, cada empresario, cada vendedor y cada servidor Halcón ven en las quejas una excelente oportunidad, no sólo de aprender y mejorar, sino también de ganar una excelente reputación ante sus clientes.
 
—Explícame mejor cómo una queja nos puede ayudar a ganar una mejor reputación —interrogó Chimpancé con gran curiosidad.
 
—Piensa en esas ocasiones en las que tú has quedado inconforme con un producto o un servicio, y lo has manifestado. Si la organización te ignora o te da una respuesta inadecuada o inoportuna, tu sentimiento de frustración posiblemente te impulsará a narrar tu mala experiencia a tus amigos y conocidos, y así la empresa pierde mucho más. Pero si la organización te da una respuesta adecuada, o aun te sorprende entregándote una compensación mejor de la que tú esperabas, tú posiblemente compartirás esta valiosa experiencia positiva con muchas personas. Y así, la empresa, en vez de haber perdido algún dinero para compensarte, lo que ha hecho es ganarse una “campaña de publicidad” sumamente barata y efectiva, pues a ti, como cliente, te creen más que a los vendedores y a los anuncios, que por lo general cuestan mucho más que la solución adecuada de cada queja.
 
—Eso suena muy interesante— comentó Chimpancé entusiasmado. —Así pues, debo comprometerme con todos mis compañeros de la empresa a escuchar y animar a los clientes a que expresen sus quejas e inconformidades, con el fin de darles una solución de calidad que los satisfaga y aun los sorprenda.
 
—Pero hay algo más en las quejas de los clientes— le explicó Halcón a su amigo. —En realidad, pueden ser una de las mejores fuentes de mejoramiento. Para ello, la organización debe gestionar adecuadamente esas quejas y sugerencias, encargando a una persona con autoridad (el líder del servicio), quien debe liderar la respuesta. Esa persona nombrará a un responsable de dar esa respuesta al cliente, si se trata de una queja compleja.
 
Halcón añadió esto:
 
—Si por ejemplo la queja involucra a las áreas de ventas, producción, jurídica y manejo de cartera, el líder del servicio encargará al área que tenga la principal responsabilidad en el problema. El jefe de esta área coordinará la respuesta con las demás áreas, pero tendrá un presupuesto y autonomía para tomar una decisión equilibrada, que tenga en cuenta los intereses y derechos de la empresa, pero que esté más comprometida aún con los clientes. Cada respuesta debe darse en un máximo de 24 horas (salvo casos muy complejos). Y si el encargado de dar la respuesta no cumple, el líder del servicio solicitará a su superior inmediato (que puede ser incluso el presidente mismo) que reemplace en este caso a quien no cumplió.
 
El aprendizaje y el mejoramiento continuos desde las quejas
 
—¡Es obvio que una organización que trabaje así tiene que ser muy exitosa!— exclamó entonces el vendedor Chimpancé.
 
—Te queda claro entonces que no es suficiente el responder adecuadamente a las quejas de los clientes—, anotó el Halcón. —Y es que las quejas no son sólo una excelente oportunidad de satisfacer al cliente disgustado y ganar imagen: también son la mejor escuela para mejorar y crecer continuamente en el camino de la calidad.
 
—Háblame más sobre esto— pidió el vendedor Chimpancé.
 
—Toda organización debe estar permanentemente comprometida con la calidad, y debe innovar y desarrollar estrategias con base en la información que continuamente capta de su entorno—, le explicó el Halcón. —Y una de las mejores fuentes de información son precisamente las quejas. Pero no basta con solucionar las quejas y coleccionar cientos de datos acerca de ellas. Es necesario, primero, organizarlas y analizarlas para obtener información valiosa. Y esta información debe generar conocimiento que ayude a crear nuevas estrategias exitosas, tal como explica el libro en el segundo camino. Ese conocimiento consiste ante todo en comprender mejor la estructura y las relaciones que existen en el mercado en el que se mueve la organización (= hoy), en comprender qué ha causado esa estructura actual (= ayer) y en prever hacia dónde puede evolucionar (= mañana).
 
—Y con base en todo este conocimiento generado —añadió Halcón—, la organización estará en capacidad de crear nuevos productos y servicios que respondan mejor a las expectativas de calidad de sus clientes, y de mejorar continuamente sus productos y servicios actuales, anticipándose a las tendencias de evolución de su industria y superando así a sus competidores Marmotas, Chimpancés o Liebres. Más aún, este continuo trabajo de indagación y profundización finalmente irá marcando el rumbo para el direccionamiento estratégico mismo de la organización.
 
—¿Me puedes poner un ejemplo?— preguntó el Chimpancé.
 
—Imagínate a un constructor de viviendas que maneja mal las quejas, trata de ignorarlas, las soluciona a medias, y no aprende de ellas, mientras su colega aplica todos las guías que te acabo de explicar. En muy pocos años el primero seguirá siendo una pequeña empresa Chimpancé, poco rentable, y empeñada en un continuo esfuerzo por sobrevivir, si no es que ya ha desaparecido.
 
Luego le mostró esto:
 
—En cambio su colega, un verdadero empresario Halcón, será cada vez más exitoso y apreciado por sus clientes, pues está constantemente empeñado en mejorar sus diseños, sus métodos de construcción y sus procedimientos de asesoría, venta y servicio para ofrecer la mejor calidad en todo, y anticipar y liderar los cambios de su industria en cuanto a diseño, construcción y procesos de servicio.

El vendedor como radar de la organización para mejorar y crecer
 
—Pues me has mostrado un excelente camino para convertirme en Halcón, con el apoyo de toda la empresa— afirmó agradecido el Chimpancé.
 
—Te voy a dar una sugerencia final— le dijo el Halcón. —Los vendedores son el mejor radar de las organizaciones en su empeño por ofrecer productos y servicios de calidad que les ayuden a ser realmente exitosas. Ellos están en continuo contacto con los clientes actuales, con los posibles clientes y con quienes no quisieron comprarles. Por medio de ellos pueden averiguar lo que los clientes esperan, lo que piensan de la organización y sus productos y servicios, y lo que realmente encuentran en los colegas y competidores.
 
Chimpancé escuchaba atento a su maestro.
 
—Desafortunadamente, muchas organizaciones Marmotas y Chimpancés no saben escuchar a sus vendedores, y sus comentarios muchas veces los toman como molestias inoportunas, desperdiciando una gran oportunidad de aprender y mejorar. Así pues, una de tus principales responsabilidades para transformarte en vendedor Halcón consiste en saber captar toda esa información disponible en el mercado que otros no ven, y en ayudar a tu empresa a analizarla, y a generar conocimiento y nuevas estrategias exitosas que garanticen la calidad y el éxito de la empresa.
 
—Muchas gracias por regalarme toda tu valiosa experiencia para mejorar como
vendedor— le dijo el Chimpancé a su amigo.
 
—Veo en ti una excelente disposición de aprender y crecer, así que déjame felicitarte, pues más que un vendedor Chimpancé, ya tú eres un verdadero Halcón en crecimiento, que pronto te podrás convertir en mentor y guía de muchos otros vendedores —concluyó su amigo.

EPISODIO 70. El vendedor Halcón, su amigo Chimpancé y la calidad en la venta (segunda parte)

(Publicado en el libro  Lecturas Seleccionadas de Mercadeo 2010, Asomercadeo, Medellín, 2011 y en la revista argentina Senales del Cono Sur - #04 Abril Mayo 2014).

En el episodio anterior, el vendedor Halcón analiza con su amigo Chimpancé, quien aspria a transformarse en Halcón y le ha planteado una pregunta vital: “¿Por qué yo pierdo tantas ventas, mientras veo que tus clientes y los de tu empresa aumentan día tras día?

Halcón le señaló cómo las claves estaban en su manejo equivocado del proceso de la venta y también en el débil compromiso con la calidad de parte de él y de toda su empresa.

 

A continuación, Halcón le da nuevas y valiosas pistas para mejorar y ganar más clientes fieles:

El punto de vista de la empresa: cuidar la calidad en los clientes

—Un vendedor Halcón no vende por “vender”, y no acepta que cualquiera le “compre”— le explicó Halcón. Tú debes asegurarte, no sólo de que tu producto o servicio realmente responda a las necesidades y deseos de cada uno de los clientes que abordas, sino también de que cada uno de esos clientes esté en capacidad de pagar el precio. La verdad es que, si tu producto es muy atractivo, más de uno deseará tenerlo aunque no esté seguro de poder pagarlo. Y esto sólo traerá problemas posteriores para el cliente y la empresa, y también para ti, pues deberás devolver lo que recibiste como comisión de cada venta fallida.

—¡Eso sí sería un gran problema!— respondió Chimpancé.

 

—Y es que, como podrás leer en el tercer camino del libro, “cliente es aquel con el cual podemos hacer negocios continuos para beneficio mutuo”. ¡Cliente no es quien desea que yo pierda para ganar él! 6 Por eso, debes asegurarte, en tu asesoría a cada cliente, de que él sí pude cumplir con los requisitos financieros para convertirse en cliente. Debes pensar y actuar desde el punto de vista de quien aprobará el crédito, evitando el error de muchos Chimpancés de “presentar los documentos a ver si los aprueban”.

—¡Pues vaya, qué bueno que me ayudes a reflexionar cómo puedo revisar la calidad de mis clientes!— le dijo Chimpancé a su amigo.

—Pero también debes tener en cuenta las expectativas y requerimientos del perfil de

clientes de tu empresa, y de quienes ya te han comprado antes— añadió el Halcón.

 

Y procedió a presentarle algunos ejemplos:

 

—Imagina que tienes el encargo de vender un plan turístico en grupo, o la membresía de un club deportivo, o un nuevo proyecto de viviendas, y encuentras a un posible cliente, que desea comprar y puede pagar, pero tiene un estilo de comportamiento y unas normas éticas muy diferentes al resto de clientes. Seguramente la convivencia con esta persona será muy difícil para todos, y los afectará, no sólo a ellos, sino también la imagen tuya y la de tu empresa, y así se frenarán las ventas futuras de tu producto o servicio. Todo esto te muestra la importancia de cuidar la calidad de tus clientes.

—Estoy de acuerdo contigo en todo esto— respondió el Chimpancé. Y preguntó a su

amigo cómo podría asegurar la calidad al aplicar todas estas enseñanzas en la práctica.

 

—A partir de estas ideas debes continuar con un ciclo permanente de revisión, análisis, ajuste y crecimiento, siempre con el apoyo de tu líder, de tus amigos y clientes y de tu familia. Y si lo deseas, puedes contar con mi propio apoyo como tu mentor y aliado— le respondió Halcón.

—¿Y a dónde me llevará todo este ciclo?— preguntó Chimpancé.

—¿Sabes qué es lo mejor?— que ya no serás más un Chimpancé, sino que comenzarás a pertenecer a nuestro selecto grupo de Halcones, esa pequeña minoría que los clientes y las empresas prefieren.

—¡Eso me entusiasma mucho! ¿Y hay algo más que deba hacer?

El compromiso de toda la organización con la calidad y la satisfacción del cliente

—¡Por supuesto!— respondió Halcón. —Tú no puedes convertirte en un vendedor de gran calidad, en un Halcón, sin el apoyo de toda tu empresa. Así pues, tu líder debe trabajar con la alta dirección y con todo el resto de la organización, para asegurarse de que el direccionamiento estratégico, y especialmente las estrategias de producto, precio, distribución y promoción, se orienten realmente a ganar y mantener la fidelidad de los clientes, ofreciendo respuestas de calidad a sus expectativas, y superándolas en aquellos beneficios en los que sea posible y rentable dar más a los clientes, si esos beneficios son realmente importantes para ellos.7

Entonces, el vendedor Halcón le explicó a su amigo Chimpancé cómo su líder, y toda la empresa, deben plantearse a fondo preguntas como estas:

1. ¿Estamos dando a nuestros clientes actuales y potenciales respuestas reales a

sus necesidades, expectativas y deseos?

 

2. ¿Cómo identificamos esas necesidades, expectativas y deseos?

 

3. ¿Hemos definido nuestros parámetros y normas de calidad, no tanto desde nuestro punto de vista técnico sino a partir de los clientes mismos? (porque la verdad en marketing no es lo que nuestro producto hace o es en sí mismo, sino lo que los clientes sienten y piensan sobre él)8 .

 

4. ¿Cómo sabemos que nuestras respuestas están siendo adecuadas? ¿Tenemos indicadores claros que nos guíen? 

En la tercera y última entrega hablaremos de:

El manejo de las quejas y los problemas, 

El aprendizaje y el mejoramiento continuos desde las quejas y 

El vendedor como radar de la organización para mejorar y crecer