EPISODIO 83. GAZA (2): Negociar entre la desconfianza y el miedo

Cuando nadie confía en nadie, la palabra es un acto de valentía (atribuida a Ralph Waldo Emerson, filósofo y escritor estadounidense)

 

Las palabras le fueron dadas al hombre para ocultar su pensamiento (atribuida a Stendhal y a Talleyrand-Périgord)

En cierta ocasión, un ejecutivo colombiano se sentó con su equipo a negociar algunos insumos con un proveedor japonés. Este consultaba con su propio equipo en su idioma, pero hablaba en inglés con el colombiano. De repente, este le lanzó a quemarropa una pregunta en español, y se dio cuenta de que la había entendido. Solo que trataba de evitar que se supiera, para “espiar” las consultas en español del colombiano. Otra muestra más de las trampas en la negociación.

1. La mesa donde nadie confía
Hay mesas de negociación donde el silencio pesa más que las palabras. Donde cada gesto se calcula, cada frase se mide, y la sospecha se sienta también, como un invitado invisible pero inevitable. Allí, nadie confía en nadie.
Y sin embargo, todos necesitan algo del otro.
 
En esos territorios, no se negocia solo por recursos o poder: se negocia por supervivencia. Por el derecho a existir, a ser escuchado, a no desaparecer. Negociar se vuelve entonces un acto de resistencia, una forma de seguir respirando en medio del miedo.
 
2. Los canales que no existen, pero operan
Las conversaciones más decisivas rara vez ocurren ante las cámaras. Suceden en pasillos, llamadas cifradas, mensajes indirectos. Son diálogos que no pueden reconocerse oficialmente, pero que mantienen viva la posibilidad de un acuerdo.
 
En una tierra donde cada palabra pública puede costar una vida o una elección, los canales secretos son el único espacio donde aún se puede decir la verdad.
 
En las negociaciones sin confianza, la comunicación no busca transparencia, sino supervivencia.
 
3. Los mediadores y su equilibrio imposible
Cuando las partes no se escuchan, aparecen los mediadores. Vienen de lejos, traen promesas de neutralidad y cargan sobre sus hombros una tarea imposible: convencer a dos enemigos de que pueden hablar sin sentirse humillados.
 
Los mediadores saben que su papel no es imponer acuerdos, sino crear condiciones para que otros se atrevan a ceder. En esa delgada línea entre la diplomacia y la presión, descubren que el poder real no está en tener la razón, sino en lograr que alguien pronuncie una frase que pueda salvar vidas sin perder su dignidad.
 
4. Las fuerzas que no están en la mesa
Ninguna negociación ocurre en un vacío. Fuera de la sala hay gritos, pancartas, titulares y millones de ojos que juzgan cada movimiento. Cada gesto puede ser leído como debilidad o traición. Y aun así, alguien debe decidir.
 
Las fuerzas invisibles  —la opinión global, la geopolítica, los aliados que presionan y los enemigos que amenazan— actúan como un tablero paralelo que altera cada jugada.
A veces, el que habla no lo hace por convicción, sino porque siente el peso de un público que no perdona.
 
Toda negociación tiene un público invisible. ese público, muchas veces, decide más que los propios negociadores.
 
5. Las fronteras dentro de cada líder
Los líderes no negocian solo con el enemigo: también negocian con su propio miedo. Con los radicales de su bando, con los familiares de las víctimas, con los aliados que exigen firmeza. Cada palabra puede costar poder, reputación o legitimidad.
 
Por eso, en las negociaciones imposibles, la valentía no consiste en gritar más fuerte, sino en atreverse a ceder cuando todos exigen resistencia.
 
A veces, la frontera más difícil no está en el mapa: está dentro de cada líder que intenta reconciliar su deber político con su conciencia humana.
 
6. ¿Quién puede decir “sí”?
No siempre quien firma tiene el poder real de decidir. Detrás de cada portavoz hay estructuras de poder: consejos militares, financistas, gobiernos aliados, votantes indignados, memorias colectivas.
 
Por eso, muchos acuerdos fracasan no por falta de diálogo, sino porque nadie tiene autoridad para decir “sí”.
Negociar entre la desconfianza y el miedo implica descubrir no solo lo que cada parte quiere,
sino quién, en realidad, puede concederlo. El mapa visible rara vez muestra el verdadero poder.
 
7. El espejo
Aunque estas escenas parezcan lejanas, reflejan algo más cercano de lo que creemos. En empresas, familias, comunidades o gobiernos, también hay fronteras invisibles, palabras que no se pronuncian por miedo y acuerdos que se rompen antes de nacer.
 
Cuando no hay confianza, la negociación se sostiene en tres pilares:
Ø claridad de intereses,
Ø comprensión de presiones
Ø y lectura del poder real.
Solo así se puede hablar sin ingenuidad, sin cinismo y sin miedo.
 

Porque la palabra sigue siendo el puente más frágil… y el más necesario.

Reflexión: ¿Como aplicar en situaciones tan extremas la recomendación de los expertos en negociación de Harvard, de ser duros con los problemas y suaves con las personas? 

Este blog fue escrito a "cuatro manos" e ilustrado con la ayuda de información y análisis de Chat GPT.

EPISODIO 82. Negociar en Gaza: el ejemplo más difícil del mundo

Cuando pensamos en “negociaciones difíciles”, imaginamos empresas peleando por millones, divorcios caóticos o líderes políticos enfrentados. Pero hay un nivel más alto, donde las técnicas clásicas fallan, la lógica se rompe, las emociones dominan: ese nivel se llama Gaza.

 
Gaza no es solo un conflicto: es el laboratorio extremo de la negociación humana. Si aspiramos a ser mejores negociadores en cualquier contexto, debemos entender por qué es tan difícil negociar allí.
 
1. No es solo un conflicto… es una herida histórica.
 
Aquí no se negocian tierras o recursos. Se negocian siglos de memoria, identidad, religión, dolor y humillación. Para un israelí: “Es cuestión de supervivencia.” Para un palestino: “Es cuestión de dignidad y existencia.”
 
El pueblo judío ha luchado por mantener su unidad a lo largo de milenios de persecución: desde los pogromos hasta el Holocausto, que dejó un sentimiento de inmenso dolor y urgencia existencial. Tras siglos de exilio, la creación del estado de Israel en 1948 fue vista como la recuperación de la “tierra prometida”, pero también significó la pérdida de patria para cientos de miles de palestinos.
 
Desde entonces, ambos pueblos viven atrapados entre memoria y miedo. Hamás, apoyado por Irán, busca destruir a Israel; e Israel, a su vez, busca eliminar a Hamás. El resultado es una lucha donde cada parte siente que renunciar equivale a desaparecer.
 
Y así, cuando el conflicto se convierte en parte de la identidad colectiva, ceder ya no parece estrategia… sino traición a los antepasados.

Lección 1: Negociar hechos es fácil. Negociar memorias históricas… es casi imposible.

 
2. Las emociones están al mando: miedo, humillación, venganza. En la mayoría de negociaciones, las emociones se ocultan porque “estorban”. En Gaza, las emociones son el motor central:
 
ØMiedo: “Si cedo, me destruyen.”
ØDolor: “Han matado a nuestros hijos y hermanos durante décadas.”
ØVenganza: “No podemos dejar esto impune.”
ØOrgullo: “No podemos mostrarnos débiles.”
 
Las emociones convierten cada concesión en una derrota moral. Por eso, incluso acuerdos pequeños se sienten como capitulación.
 
Lección 2: No se pueden ignorar las emociones: también hay que negociarlas.
 
3. Posiciones irreconciliables… pero intereses negociables
En público, las posiciones son absolutas:
Ø“Nunca reconoceremos…”
Ø“Jamás aceptaremos…”
Ø“Todo o nada.”
 
Pero detrás de esas frases hay intereses reales, más flexibles:
ØSeguridad.
ØLegitimidad.
ØSupervivencia política.
ØReconocimiento.
ØApoyo internacional.
 
El problema:
ØLas posiciones gritan.
ØLos intereses susurran.
 
Lección 3: En toda negociación dura, lo que se dice no es lo que se quiere.
 
4. Un choque entre dos poderes… de tipos diferentes
Se suele pensar que Israel es “el fuerte” y Palestina “el débil”. Sí… y no. Israel tiene:
ØPoder militar.
ØAlianzas internacionales.
ØEconomía fuerte.
 
Palestina (especialmente Gaza) tiene:
ØPoder simbólico.
ØApoyo de opinión pública global.
ØCapacidad de generar presión moral.
ØCada parte usa el poder que sí tiene para compensar lo que no tiene.
 
Resultado: asimetría + resistencia = negociación explosiva.
 
Lección 4: El poder no siempre es material. El poder simbólico también negocia.
 
5. La paz no es lo que se está negociando
Una gran confusión del público: “¿Por qué no hacen un acuerdo de paz de una vez?”
Porque casi nunca se negocia paz. Lo que realmente se negocia es:
ØAlto al fuego.
ØIntercambio de rehenes por prisioneros.
ØEntrada de ayuda humanitaria.
ØApertura de fronteras.
ØReconstrucción.
Son parches temporales, no soluciones finales.
 
Lección 5: No todas las negociaciones buscan el final. Muchas buscan sobrevivir al siguiente día o año.
 
6. ¿Por qué fallan los métodos clásicos de negociación?
Libros como Harvard, “ganar-ganar”, “acuerdo basado en intereses” suenan bien… Pero en Gaza hay obstáculos que esos modelos no contemplan:
ØNo hay confianza.
ØNo hay garantías de cumplimiento.
ØNo hay un árbitro respetado por ambos.
ØCeder puede costar el poder… o la vida misma (como le ocurrió a Anwar El Sadat y a Isaac Rabin).
ØEl público interno castiga cualquier concesión... ¡aun con la muerte!
ØNegociar aquí es jugar al póker sobre un barril de dinamita.
 
Lección 6: Las técnicas funcionan… solo si existe un mínimo de confianza y seguridad.
En Gaza, ese mínimo no existe.
 
7. ¿Entonces por qué siguen negociando?
Porque incluso en el odio extremo… hablar es más barato que seguir sangrando o seguir perdiendo el apoyo de la comunidad mundial. Detrás del ruido, siempre hay:
ØCanales secretos.
ØIntermediarios silenciosos.
ØMensajes indirectos.
ØReuniones “informales”.
 
Lo fascinante:
ØLa mesa de negociación nunca se cierra del todo.
ØAun en medio de bombas, hay alguien hablando con alguien.
ØPorque hasta el enemigo entiende que el costo de no negociar es peor.
 
Lección 7: Si en Gaza se sigue hablando… en cualquier negociación empresarial o personal, el “ya no hay nada que hablar” es casi siempre una mentira.
 
8. La gran lección: Gaza es el nivel máximo de dificultad. Este conflicto nos enseña que negociar no es técnica… es naturaleza humana. Negociar no es hacer concesiones fáciles, sino gestionar:
ØIdentidad,
ØHistoria,
ØMiedo,
ØPoder,
ØDolor,
ØEgo,
ØFuturo.

Si entendemos cómo se negocia en el lugar más difícil del planeta, cualquier otro conflicto se vuelve más claro.
 
CONCLUSIÓN: ¿Habrá alguna vez paz verdadera? No lo sabemos. Pero la historia demuestra algo: no existen guerras eternas. Toda paz que hoy parece evidente —Irlanda del Norte, Sudáfrica, Colombia— alguna vez fue considerada imposible... hasta que alguien empezó a negociar en serio y con un plan inteligente. Y si en Gaza se puede hablar, ¿realmente hay algún conflicto en nuestra vida “imposible” de negociar?

Este blog fue escrito a "cuatro manos" e ilustrado con la ayuda de información y análisis de Chat GPT.

EPISODIO 81. Doce estrategias vitales del Negociador Halcón: mitos 10 a 12 (Fin).

 MITO 10: Negociar de buena fe exige confiar a ciegas en el otro

La realidad es que, mientras el negociador Halcón actúa con ética, no siempre su interlocutor (el OCS u “Otro creador de soluciones” del que hemos hablado) comparte sus mismos valores: muchos piensan ganar haciendo perder. Por eso, hay que aplicar lo que nos recomendaba Jesús:

"Yo los envío como ovejas en medio de lobos. Sean astutos como serpientes, y también sencillos como palomas"  (Mateo 10:16).

¿Cómo comportarnos frente a los negociadores "100% serpientes"? He aquí cinco sugerencias:

1. Interpretar su historia y su lenguaje no verbal (debemos desarrollar nuestra empatía, no sólo para sintonizarnos con él, sino también para comprender sus verdaderas intenciones).

2. Mostrarse firme y al mismo tiempo flexible. 

3. Negociar sobre los intereses de las partes, no sobre las posiciones, mostrándose al mismo tiempo "duro con el problema, suave con la persona", como recomienda, entre otros, el método de negociación de Harvard (O como Dios, que rechaza el pecado pero ama y acoge al pecador).

4. Proponer opciones en las que todos ganen, sin ceder ventajas innecesarias.

Ambas partes deben sentirse libres de decidir sin presiones: por eso el negociador Halcón siempre respeta la libertad de las partes negociadoras. Y así mismo, es necesario que su OCS sepa que usted no se siente obligado a aceptar todas sus condiciones, ni está urgido de cerrar el trato, si este no es aceptable.

Si es del caso, hágale saber a su OCS que usted tiene otras opciones importantes (un plan B factible y valioso para usted). Por ejemplo, durante los fallidos intentos de negociación en el Caguán con la guerrilla de las Farc a finales de los años 90, el gobierno colombiano inició simultáneamente un decidido fortalecimiento de sus fuerzas armadas, con el apoyo del Plan Colombia.

El fracaso de muchos programas vacacionales

Sé que la falta de libertad es una de las razones por las que fracasan muchos planes promocionales orientados a vender programas vacacionales de “tiempo compartido”: he analizado muchas de sus estrategias, y encuentro que al cliente se le presiona para que decida ya, esa misma noche, sin darle la oportunidad de comprobar las referencias y testimonios que le ofrecen, y sin permitirle reflexionar y decantar serenamente las propuestas. Si a cambio de esta presión le conceden tres días para pensar y un incentivo importante con fecha de vencimiento, los planes serán mucho más productivos, y las empresas, en vez de tratar de hacer ventas a toda costa, se sentirán ganando clientes satisfechos, rentables, fieles, crecientes, que con gusto los recomendarán a otros.

¿Cómo volver a nuestro favor nuestras propias limitaciones?

El tema nos plantea nuevos desafíos y preguntas. Por ejemplo:

• ¿Un negociador honesto debería comenzar por exponer todas las limitaciones y los defectos de su oferta?

• ¿Qué tan fuerte o débil es nuestro producto o propuesta?

• ¿Qué tanto puede atraer ese producto a nuestro OCS para que se decida a negociar y aceptar el trato?

• Otra cara de la misma moneda es esta nueva pregunta: ¿cómo identifico yo como negociador Halcón a quienes sí pueden ser mis clientes a pesar de mis aparentes debilidades? (aquellos que pueden beneficiarse con mi oferta tal como es hoy)

Toda empresa debe comprometerse a ofrecer el mejor producto posible para sus clientes, dentro del rango de precios que ellos desean pagar. Pero todo producto siempre será limitado, simplemente porque todo ser, excepto Dios, es limitado. No existe, ni puede existir, el producto perfecto, por varias razones. Una de ellas, las limitaciones técnicas y financieras, y la otra, las expectativas de los clientes, que varían de un segmento a otro, de una persona a otra, y aun de un día a otro en la misma persona.

Y precisamente aquí puede estar uno de los mejores secretos del negociador Halcón: mientras más conozca las necesidades, prioridades y criterios de su OCS, más puede ayudarle a encontrar en su propuesta las claves para hacerla deseable.

Un ejemplo: la difícil búsqueda de una vivienda

Imaginemos esa experiencia que muchos hemos vivido, de buscar durante semanas la vivienda que satisfaga nuestras expectativas. ¿Qué va quedando en la mente, el corazón y el cuerpo del cliente?: en muchos casos, cansancio, confusión y angustia. De cada proyecto sale con folletos y listados que poco le dicen. Si el vendedor llama el lunes al cliente y le pregunta cómo le pareció ese inmueble que visitó el sábado, y qué ha decidido, tal vez lo que escuche sea esta pregunta:

─Perdón: ¿su apartamento es el que tiene balcón, o es el de la piscina?

Si el asesor, en vez de hablar del producto, escucha al cliente con cuidado y le ayuda a aclarar sus prioridades, a continuación le puede mostrar en el inmueble y luego le puede subrayar en el folleto aquellas pocas características que realmente responden a las expectativas de este cliente, mostrándole todo lo que ganará. Y en cuanto a las debilidades del producto, posiblemente respondan a beneficios secundarios que el cliente espera, y que fácilmente puede sacrificar a cambio de sus propios beneficios primarios. Si el asesor reconoce honestamente estas debilidades cuando el cliente las note (no necesita anticiparse a mostrarlas), y a cambio le hace ver cómo las demás ventajas son tal vez las que él necesita y desea, habrá avanzado mucho en su negociación. Es aquel fuerte “pegamento emocional” que mencionamos en el anterior artículo de la serie.

(Estos breves párrafos resumen los aportes de nuestro artículo Aquellas preguntas vitales que rara vez se hacen nuestros inmobiliarios, publicado en dos partes en la revista Tiempo de Mercadeo, números 33 y 34, mayo-julio y agosto-octubre de 2012).

Así, el asesor y su cliente logran dar a la oferta una nueva mirada para comprender sus verdaderas fortalezas. Ningún producto es perfecto y nadie es monedita de oro que le guste a todo el mundo. Y seguramente un avaro que muere de sed en el desierto comprenderá duramente que sus muchas monedas de oro de nada le sirven, a no ser que encuentre a alguien que le venda un poco de agua… si la hay.

Como ya sugerimos en el anterior artículo de la serie, al analizar el MITO 8,  el negociador debe aplicar con cuidado nuestra matriz de posicionamiento, para comprender los beneficios (primarios o secundarios) que esperan los clientes, y cómo evalúan su propuesta ante otras empresas según la forma como los satisface cada uno. Elegir el posicionamiento adecuado es una labor ardua, que exige mucha visión y análisis, y experimentar con diferentes formas de combinar la información, pero es esencial para negociar con éxito.

(Para diagnosticar y elegir el posicionamiento adecuado, en anterior articulo sugeríamos consultar la sección Las tres dimensiones del modelo NAICDASE, en nuestro libro El vendedor Halcón: sus estrategias, p. 87 a 97)

Al llegar a este punto, trabajamos en nuestros seminarios sobre algunas propuestas para crear y fortalecer la confianza, como:

• La empatía (que es más que sin-patía, y lo contrario de a-patía y anti-patía)

• La imagen construida y acumulada del negociador, empresa y proveedores

• El profesionalismo y dominio total del tema en todos sus aspectos

• Las ventajas de la oferta PARA este cliente (el valor percibido)

• La ética a toda prueba

• El compromiso real de todos en la empresa

La experiencia nos demuestra que la franqueza y el compromiso ético con el cliente incrementan grandemente el deseo del OCS de negociar con nosotros, y de recomendarnos a otros.

VERDAD: la buena fe del negociador Halcón no significa ingenuidad ante las posibles trampas del OCS.

 

MITO 11: La buena planeación es suficiente para negociar con éxito
 
El negociador Liebre falla al planear pero no actuar, y por eso en la puerta del horno se le quema el pan. No hay planes perfectos, pero todos son mejorables. La experimentación es vital. Es conveniente crear planes sensatos, y ensayarlos en pequeño, hasta ir decantándolos y mejorándolos. Los teatros (prácticas filmadas) de negociación son muy útiles para esto. Evalúe luego tanto el contenido como la forma, e introduzca mejoras.
 
El negociador Halcón planifica no sólo las estrategias sino también las tácticas y las acciones, y entrena, lidera y motiva a su equipo, como un excelente director técnico en fútbol.
 
Una buena práctica en el proceso de negociación es escribir cada dato y cada acuerdo en forma visible para usted y el OCS: haga resúmenes parciales a medida que avanza en los acuerdos, y anote también los puntos de desacuerdo: ¡el sólo identificarlos y verbalizarlos YA es un acuerdo que abre puertas y estimula!
 
Ahora bien, si el acuerdo se atasca, puede buscar la distensión por medio del "ocio del negocio" (como hizo George Mitchell en el mencionado proceso de Irlanda del Norte). Volveremos luego a este principio.
 
Y en ocasiones, cuando las relaciones se van poniendo tensas en lo personal, el líder puede cambiar al negociador mismo (¡también este es negociable!), para reactivar el proceso.
 
He aquí algunas sugerencias adicionales:
 
• En todo el proceso, ayúdele al OCS a sentirse ganador (racional y emocionalmente)
• Considere en todo momento sus intereses, criterios y emociones
• Mantenga su serenidad, claridad y equidad, y hágale sentir que lo respeta como persona y como socio comercial
• Pida el mismo respeto de su parte
• Cuando lleguen al acuerdo, decida el compromiso en forma conjunta, confirmando la aceptación racional y emocional del OCS
• En este momento, no le pida que firme: ¡sólo que dé su acuerdo verbal, y que ambas partes disfruten del logro! (la firma vendrá luego, como formalismo)
• Es muy importante que ambas partes acuerden, paso a paso, los detalles de ejecución y de comprobación
 
Algo más sobre el documento final
 
En mis seminarios he escuchado casos de conflictos entre el  proveedor y su cliente. En general mi recomendación es que los acuerdos deben dejarse siempre por escrito, en forma clara y simple, siempre dejando la buena fe de las partes como el telón de fondo.
 
• A partir de un brief con los objetivos, haga revisar el contrato final por dos expertos en leyes, dos expertos en el tema, y dos legos (no-expertos) calificados.
• Cuide la legitimidad y los detalles, evitando "goles" y previendo posibles conflictos
 
¿Cómo divulgar las condiciones?
• En la publicidad y en el folleto (o manual), "interprete" el difícil lenguaje legal con un documento adjunto comercial claro, breve y amigable, ¡advirtiendo sin embargo que este no es el documento que obliga legalmente!
 
VERDAD: El negociador Halcón planifica las estrategias, las tácticas y las acciones, y cuida que el documento final refleje los acuerdos en un lenguaje simple y claro.

 
MITO 12: Es mejor el negocio que el ocio
 
VERDAD: Ningún negocio creativo se da sin el "ocio negocioso"
 
La palabra latina negotium significa literalmlente nec otium, no ocio.
 
Recordemos la valiosa experiencia de las negociaciones de Irlanda del Norte. Seguramente sin ese “ocio negocioso” durante la pausa del fin de semana en la embajada de los Estados Unidos en Londres para dedicarse al descanso y al encuentro con el espíritu humano, no habrían logrado tan buenos resultados.
 
Como dice el libro del Eclesiastés (3: 1-2): "Hay un momento para todo y un tiempo para cada cosa bajo el sol: un tiempo para nacer y un tiempo para morir, un tiempo para plantar y un tiempo para arrancar lo plantado…"  
 
Por eso, el escritor latino Plinio el Joven (61 DC – ca. 112 DC) alababa así el ocio (Epístolas, I: 9): "¡Oh vida recta y sincera, o dulce y honorable ocio, casi más hermoso que cualquier negocio!".   
 
Y Jesús de Nazaret nos advertía: "¿De qué le aprovecha al hombre el ganar todo el mundo si pierde su alma?".(Lucas 9: 25).

 

VERDAD: El negociador Halcón busca el "ocio negocioso" como pausa creativa para avanzar en sus procesos

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CONCLUSIÓN

Siguiendo estas ideas, persistiendo en su aplicación, adaptándolas a su propia personalidad y a las circunstancias, poco a poco el negociador desarrolla todo su potencial, hasta convertirse PROXIMAMENTEen un verdadero Halcón, aquel que gana ayudando a ganar a su OCS y a todos los que participan en el negocio directa o indirectamente, incluida toda la sociedad.

Y así, estará ayudando a crear un país y un mundo mejor, más justo, bello y amable para todos, que es nuestro verdadero compromiso.

PROXIMAMENTE analizaremos varias aristas de la reciente negociación entre Gaza e Israel para detener la guerra

EPISODIO 80. Doce estrategias vitales del Negociador Halcón: mitos 7 a 9

MITO 7: El mejor negociador es "el avispado" (el "más vivo")
 
Hace poco, en el canal televisivo Discovery, un ornitólogo descubría los trucos y mañas del pájaro cuco para introducir sus huevos en el nido de los carriceros, y luego eliminar sus crías naturales, con el fin de inducirlos a alimentar al polluelo engañador. El científico comentaba cómo muchas personas admiran la astucia del cuco. ¿Tal vez en el fondo anhelan oportunidades de tener ganancias inmerecidas a costa del sacrificio de los demás? Y así, muchas personas en nuestro mundo suelen elogiar la viveza del más astuto.

Una gran autoridad en el tema, el Doctor Juan Luis Mejía, ex Ministro de Cultura de Colombia y ex Rector de la Universidad Eafit, autor de un librito de gran difusión titulado El Culto al Avispado, con el cual ha liderado una valiosa campaña en favor de la ética, honró generosamente al autor de estas líneas con el prólogo al libro “El vendedor Halcón: sus estrategias”. 

Esto decía él:

 
"Es el trasfondo del libro de Christian: …la sociedad requiere relaciones signadas por la buena fe, por la ética absoluta… He aquí la gran diferencia: unos hacen negocios, a veces espectaculares, pero efímeros. Los otros entregan lo mejor de sí en cada transacción y contribuyen a construir una economía, y por tanto una sociedad, basada en sólidos principios éticos".
 
Así pues, no debemos buscar el perfil del negociador exitoso en el "avispado" (y alocado) Chimpancé. Pero tampoco en la perezosa Marmota, que no investiga ni se prepara, ni en la indecisa Liebre, que planea demasiado sin actuar.
 
¡Mejor, debemos ser como el negociador Halcón exitoso!: su misión no es sólo vender o sólo ganarle al otro en el negocio. En realidad, el Halcón reconoce su verdadera misión, en todas sus negociaciones, como “ganar y conservar clientes satisfechos, rentables, fieles, crecientes, entre los mejores del mercado...” (El vendedor Halcón: sus estrategias , p. 50).
 
Las anteriores reflexiones nos llevan a identificar diez valores y características vitales del negociador Halcón:
 
1. El negociador Halcón tiene visión del entorno y del futuro. Y esta visión significa conocimiento, que es mucho más que la sola información: el conocimiento es mirar bajo la piel de la realidad, para comprender todos los componentes de la situación, sus relaciones sistémicas con el entorno, sus causas y sus tendencias futuras de cambio. Sólo así es posible crear propuestas sólidas y perdurables.- (El vendedor Halcón: sus estrategias , p. 28-30).
2. Investigación y observación: el Halcón indaga por las necesidades, las oportunidades y el estilo negociador de las partes.
3. Percepción de su interlocutor: no lo mira como la contraparte, sino como el "otro creador de soluciones" (OCS).
4. Empatía (más que sólo simpatía): para ayudar… ¡y también para descubrir las verdaderas intenciones del negociador duro o del engañador con el fin de protegerse adecuadamente!
5. Objetividad: el Halcón negocia con criterios claros pre-acordados con el OCS, evitando los juicios subjetivos y las emociones negativas.
6. Creatividad e innovación en sus estrategias y propuestas.
7. Comunicación eficaz para escuchar, percibir y exponer sus propuestas.
8. Firmeza, flexibilidad y serenidad en las diferentes circunstancias de la negociación.
9. Compromiso con sus propias metas y apoyo al OCS para ayudarle a alcanzar las suyas, en forma que todos ganen.
10. Capacidad de establecer y fortalecer las relaciones en el largo plazo (no solo las transacciones de hoy).
 
VERDAD: la preparación cuidadosa y disciplinada del negociador Halcón es su secreto y la razón por la que supera al “avispado” y a los mediocres.
 
Entonces: ¿cómo nos calificamos en cada aspecto y cuáles características debemos fortalecer para tener este perfil y valores del negociador Halcón?      
 
 
MITO 8: La negociación es un misterio que pocos dominan
 
Veíamos antes cómo un error grave del negociador Marmota es pensar que las negociaciones no necesitan una preparación especial. Entonces ¿cómo se dispone el Halcón para negociar?
 
Para comenzar, acuerda y delimita previamente con su interlocutor el asunto y los objetivos del proceso de negociación que van a iniciar juntos, para enfocar en ellos su energía y su creatividad.
 
Esta definición previa incluye un acuerdo sobre los puntos de verificación en los avances, y la exploración de métodos y vías alternas en el caso de que se presenten obstáculos.
 
El comienzo de la negociación
 
El negociador Halcón define previamente con su empresa y su equipo sus intereses y objetivos, y el margen de negociación desde “lo mínimo no negociable” hasta “el acuerdo deseable”... que puede no tener un claro límite superior, pues a veces el OCS tiene algo más que nos puede ofrecer, pero debemos pedirlo y negociarlo.
 
A continuación, el Halcón orienta todo el proceso a identificar, analizar y comprender los verdaderos intereses del OCS, para centrarse en ellos, indagar qué tanto coinciden o difieren de sus propios intereses y los de su empresa, y crear soluciones que satisfagan la mayor parte de los intereses en ambas partes negociadoras. Esta investigación, idealmente, se debe iniciar antes de sentarse a negociar, pero se va confirmando y ampliando durante los diálogos negociadores. Cuanto más el Halcón conozca los planes, sueños, experiencias previas y prioridades de su OCS, más lo puede ayudar a avanzar hacia un acuerdo mutuamente satisfactorio.
 
Un buen procedimiento consiste en identificar los intereses del OCS, distinguiendo entre los que son primarios o esenciales (su “mínimo no negociable”) y los que pueden ser secundarios (los “ojalás”). A partir de allí, el Halcón busca una diferenciación clara, atrayente y deseable, racional y emocional, frente a las otras posibles opciones disponibles para el OCS. 
 
Con el fin de analizar en forma estratégica y productiva los intereses (o beneficios buscados) del OCS, recomendamos la lectura de la sección Las tres dimensiones del modelo NAICDASE, en nuestro libro El vendedor Halcón: sus estrategias, p. 87 a 97, y especialmente la realización de los ejercicios sobre la Matriz de Posicionamiento
 
 Y si aplica este mismo análisis a diferentes segmentos, el negociador Halcón identifica a quienes sí pueden ser sus clientes a pesar de sus aparentes debilidades ante ellos (aquellos que pueden beneficiarse con su oferta tal como es hoy).
 
Más allá de las posiciones: los verdaderos intereses
 
Un error de principiante (y una táctica poco efectiva) consiste en olvidarse de los intereses y aferrarse ciegamente a las posiciones, pues casi siempre, detrás de lo que las personas dicen buscar, se encuentra su verdadero interés, necesidad y prioridad.
 
Por ejemplo, imaginemos a un cliente que advierte a su asesor inmobiliario que no desea un apartamento en el nivel del piso de entrada (llamado planta baja o primer piso). Tal vez el verdadero interés de este cliente, en cuanto a este punto, es una vivienda tranquila. En cierta ocasión, por no entender esto, una asesora vio con desconsuelo que aquel hermoso y amplio apartamento situado en un entrepiso sobre los garajes de un edificio, y que ella se había negado a considerar y ofrecer a su cliente, fue el que finalmente este compró, cuando otro asesor le hizo ver todas sus bondades. Su interés prioritario, más allá de la posición, no era un piso alto, sino un apartamento amplio, tranquilo y agradable.
 
El proceso avanza
 
Como cada parte llega a la negociación buscando el máximo de beneficios a un costo razonable, el negociador Halcón, prudentemente, no revela desde el comienzo toda su información esencial (lo que está dispuesto a conceder). Por otro lado, es conveniente empezar por los temas fáciles, pues así se va generando entre las partes un espíritu positivo de logro que anima a continuar avanzando.
 
En algunos casos (como en la compra de un inmueble, un auto nuevo o un seguro, entre otros) el precio y las condiciones son fijas (excepto detalles y plazos menores). En los demás casos, cuando el precio y las condiciones son más flexibles, no es prudente apresurarse a aceptar la primera oferta del OCS. Y si se cede en algo, debe hacerse a cambio de algún beneficio adicional o secundario, mostrando al mismo tiempo que sus concesiones son difíciles y valiosas.
 
En ocasiones el negociador Halcón debe tratar con un OCS que se muestra reservado, y no manifiesta claramente sus opiniones ni sus intereses: en estos casos, el Halcón puede desglosar todo el proceso en mini-negociaciones sobre cada aspecto, preguntando y proponiendo soluciones paso a paso, para solicitar y reafirmar el interés y el compromiso del OCS, hasta ir avanzando hacia el acuerdo general.
 
La transparencia mutua y las evidencias de cada parte
 
“Largo es el prometer, corto es el cumplir” nos advierte un antiguo refrán español. Por eso, mi padre solía recomendar lo contrario, como un secreto para triunfar: “Sé corto en el prometer y sé largo en el cumplir”. El negociador Halcón no promete más de lo que realmente puede dar, pues sabe que esto finalmente se volvería contra él y su empresa. Su mayor interés no es lograr un cierre débil del negocio hoy, sino ganar clientes satisfechos, que le recompren y lo recomienden a otros.
 
Pero al mismo tiempo, el Halcón es cauto al negociar, y pide evidencias de las ofertas y afirmaciones del OCS, sin aceptar a ciegas todas sus palabras, pues sabe que las promesas vagas no siempre se cumplen, y las afirmaciones no siempre tienen sustento.
 
Coordine y anime los roles de su equipo
 
Como recomienda un experto en el tema, el negociador debe formar y liderar un equipo, en el que cada uno tiene un papel clave y diferente. Por ejemplo:
 
· El líder mismo: es quien conforma y entrena el equipo, lidera el proceso y guía la investigación previa acerca de la cultura negociadora y los intereses de su OCS.
· El sistemático: pregunta, aclara, toma notas, resume.  
· El observador: registra el tono emocional, las reacciones, la relación entre los miembros del OCS y su lenguaje no verbal.
· El dinamizador: llega, anima el proceso en momentos críticos y luego puede retirarse. Un excelente ejemplo, que analizaremos más adelante, es el del abogado y exsenador norteamericano George Mitchell (que fue presidente de Disney), quien animó y apoyó los diálogos de paz en Irlanda del Norte en 1998.
· El "chico malo" (o chivo expiatorio): es un dinamizador especializado, que asume el papel negativo, mostrando un estilo duro y exigente y luego puede "eliminarse", dejando el campo al líder, quien “pide disculpas” por el tono duro del otro. El resultado final puede ser un mayor espíritu de colaboración de parte del OCS cuando pasa la presión. No sobra advertir que esta táctica debe manejarse con gran ética y respeto, sin perder de vista la gran meta final: el G x 7, en la que todos ganan. 

(Adaptado y complementado del artículo: Antes de negociar, por Edgar Timor  Sánchez. https://www.monografias.com/trabajos14/negociar/negociar).

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Y algo más sobre las tácticas
 
Cualquiera que sea el sitio elegido para negociar, cuide el ambiente: que sea acogedor, relajado, sin distracciones. Ahora bien, con frecuencia el Halcón busca negociar en su tiempo y lugar, pues el “jugar de local” tiene sus ventajas. En ocasiones, sin embargo, puede ser preferible escoger un terreno neutral, que permita hacer una “retirada estratégica” temporal, si el OCS se muestra poco colaborador en el proceso o emplea tácticas dudosas. Así, hará énfasis sobre la importancia de revisar los avances y obstáculos del proceso de negociación mismo.
  
Aquel “fuerte pegamento emocional” 
 
Por otro lado, el negociador Halcón enfrenta las actitudes y tácticas del OCS con prudencia, firmeza y respeto. Como recomiendan los expertos en negociación de la Universidad de Harvard, debemos ser duros con los problemas y suaves con las personas (como Dios, quien ama al pecador pero rechaza el pecado). El dilema entonces, no es desistir de negociar, o insistir en rogar por un acuerdo. Es mejor persistir en crear soluciones, y asistir al OCS para alcanzar sus metas en forma tal que todas las partes ganen.
 
La recomendación es buscar con empeño y creatividad aquel “fuerte pegamento emocional” que logra que nuestra propuesta se adhiera a la mente y al corazón del OCS, le facilita a él la decisión y la compra y lo anima a pagar un precio superior.
 
Para comprender mejor esta propuesta, recomendamos la lectura del artículo: ¡Aquellas preguntas vitales que rara vez se hacen nuestros inmobiliarios! Por Christian Betancur.  Revista Tiempo de Mercadeo, números 33 y 34, mayo-julio y agosto-octubre de 2012.
 
El desarrollo continuo de las habilidades negociadoras
 
Finalmente: ¿cómo volver vida estas guías para el proceso? Un buen negociador ejercita continuamente sus habilidades, realizando con sus compañeros y colegas teatros de negociación para diferentes escenarios e interlocutores. Cada ejercicio se debe filmar y debe concluir con un análisis del proceso para definir puntos de mejoramiento.
 
Sólo con esta práctica continua, el proceso de negociación irá develando sus secretos y dejará de ser aquel misterio que pocos dominan. Gracias a esto, poco a poco el negociador desarrolla todo su potencial, hasta convertirse en un verdadero negociador Halcón, el que ayuda a ganar a su OCS y a todos los que participan en el negocio directa o indirectamente, incluida toda la sociedad.
 
Así, estará ayudando a crear un país y un mundo mejor, más justo, bello y amable para todos.
 
VERDAD: la negociación del Halcón exige disciplina y preparación. No es un proceso facilista y superficial, y tampoco es una habilidad misteriosa y difícil de alcanzar.

MITO 9: La negociación es ante todo un proceso analítico, centrado en razonamientos
 
Durante milenios los occidentales hemos privilegiado el modo de conciencia racional y analítico, que sin duda nos ha permitido alcanzar notables avances en la ciencia, la economía y muchos otros campos. Pero lo hemos hecho a costa de desconocer, al menos en su aplicación efectiva, las formas de pensamiento intuitivo y emocional. El tema da para escribir no solo nuevos artículos, sino libros enteros. Pero ahora nos limitaremos a recomendar a los negociadores que busquen otras formas de pensamiento como la solución para muchos bloqueos. Edward De Bono, uno de los mayores expertos en los procesos creativos, propone, entre otros conceptos y herramientas, el pensamiento lateral, al que distingue del horizontal (soñar despiertos) y el vertical (repetir caminos conocidos), e implica un cambio en el paradigma.
 
Veamos un buen ejemplo que nos presenta la historia de la negociación de conflictos, y del cual podemos aprender algo:
 
¿Cómo destrabó exitosamente un tortuoso proceso de paz?
 
¿Cómo superaron los norirlandeses su odio y su guerra de siglos entre católicos y protestantes? Uno de los secretos fue que el presidente estadounidense Bill Clinton, en cuyo país viven millones de descendientes de irlandeses, ofreció como facilitador al abogado y ex senador George Mitchell (de origen irlandés, quien luego fue presidente de la corporación Disney). Además de demostrar una absoluta discreción y respeto por las partes, Mitchell presentó novedosas iniciativas. Declaró: "No vine a preparar el acuerdo: sólo a presenciarlo" (es decir: dinamizarlo, acompañarlo en los obstáculos).Y añadió: "No hay conflictos interminables: los crean seres humanos, y los seres humanos los pueden terminar". Luego invitó a los líderes de ambas partes (Gerry Adams, del Sinn Fein, y David Trimble del Partido Unionista) a pasar un fin de semana en la residencia del Embajador de los Estados Unidos en Londres, con una condición: no se hablaría para nada de política, solo de temas personales y familiares. Y así, cada uno fue descubriendo en el otro, no al oponente, sino al ser humano, igual a él en tantos aspectos. Esto condujo a un nuevo espíritu en la negociación, y finalmente al acuerdo del Viernes Santo en abril de 1998 (Ver: El Tiempo, 2 de diciembre de 1999, páginas 9A y 10A, y la página sobre Mitchell en Wikipedia en inglés).

 
En mis seminarios sobre negociación y ventas, en ocasiones, realizamos ejercicios de meditación apoyados en otras técnicas creativas, con resultados sorprendentes. Por ejemplo, en el caso de una importante empresa confeccionista internacional, comenzamos en cada ciudad por aplicar herramientas analíticas a la relación con un cliente difícil, real, elegido por cada equipo, para preparar las mentes hacia el siguiente paso. Al comienzo, decían: “este desgraciado ni siquiera nos quiere recibir”. Pero al realizar las meditaciones y otras prácticas creativas, acabaron por descubrir que el bloqueo estaba en ellos mismos, y que era superable. Y en el 95% de los casos, reconquistaron a estos clientes. (¿Qué pasaba con el 5% restante?: casi todos eran “clientes imposibles”, que se empeñaban en negociar en forma ventajosa para una sola de las partes, y por supuesto no eran verdaderos clientes potenciales).

VERDAD: el negociador Halcón descubre y aprovecha todo el potencial de su mente