Nota: este artículo, escrito hace 21 años, sigue teniendo plena vigencia como una necesidad en la formación de los gerentes para el mercadeo del siglo XXI.
Contaba el gran publicista David Ogilvy: “Le pregunté a un apático redactor publicitario qué libros había leído sobre publicidad. La respuesta del joven fue que él no había leído ninguno, pues prefería confiar en su intuición". A lo que Ogilvy le replicó: "Suponga que esta noche tienen que extirparle su vesícula biliar: ¿usted elegiría a un cirujano que haya leído algunos libros sobre anatomía y que sepa dónde encontrar su vesícula biliar, o prefiere un cirujano que confíe en su intuición? ¿Entonces por qué nuestros clientes deben apostar millones de dólares [de su presupuesto de publicidad] a su intuición?".
Esta anécdota nos demuestra por qué no es válida ni aceptable la práctica de algunas personas, sean gerentes, ejecutivos, vendedores o “creativos”, de guiarse SOLAMENTE por la intuición para tomar importantes decisiones. Y en esto coincido con el autor y consultor Kevin J. Clancy.
Pero, en mi concepto, tampoco es válida, en el otro extremo, la práctica de confiar EXCESIVAMENTE en la razón, en los modelos matemáticos y en los datos, si estos modelos no nos llevan a una intuición sólida y bien respaldada (o sea, a una VISIÓN PODEROSA).
Si no comprendemos esto, podríamos aplicar mal las recomendaciones de Clancy.
Este autor dice en su entrevista con José Salibi Neto que "el buen gerente de marketing debe ser, por un lado, creativo y abierto a nuevas ideas, y por el otro debe comprometerse a basar sus decisiones en herramientas de análisis y modelado". O sea, Clancy espera "creatividad", y "nuevas ideas" en los gerentes de marketing.
Pero es obvio que un modelo matemático, por más sofisticado que sea, y por más que se apoye en poderosos computadores, no puede producir ideas nuevas ni ser creativo (aunque sí puede ayudar a juntar y combinar la información y verla desde una nueva perspectiva). Las ideas las produce el ser humano con su intuición y su creatividad, no con su juicio racional.
El papel de los modelos matemáticos en las estrategias
Clancy propone el uso de modelos matemáticos que permitan comparar lo que sucede en la cabeza de los consumidores, con informaciones sobre ventas y rentabilidad, con el fin de administrar mucho mejor los insumos de marketing.
Por medio de herramientas de investigación, análisis y modelado se buscaría observar habitualmente cómo están evolucionando las ventas y la rentabilidad, y qué factores de marketing condujeron a un determinado desempeño.
Para ello, se intentaría entender lo que pasa en la cabeza de los consumidores en temas como:
Ø Conciencia de marca
Ø Actitudes
Ø Percepción
Ø Experiencia
Ø Comportamiento
Ø Compras frecuentes
Ø Satisfacción,
Ø Etc.
Este es realmente un aporte valioso y fundamental de Clancy a la ciencia del mercadeo.
Limitaciones de los modelos racionales
Pero jamás debemos ignorar el grave peligro que corremos al desconocer las limitaciones de un modelo como este, que pueden venir desde tres distintos ámbitos:
Los gustos y actitudes cambiantes de los clientes.
Como decía Miguel Montaigne (citado por nuestro insigne poeta Porfirio Barba Jacob en el epígrafe de su Canción de la Vida Profunda): “El hombre es cosa vana, variable y ondeante, y es difícil formar sobre él un juicio definitivo y uniforme”.
2. Los factores del entorno que afectan a los clientes (cambios en la economía, en la demografía, en la legislación, etc.).
Las acciones y reacciones (previsibles o imprevisibles) de los competidores.
Podemos apostar, sin temor a equivocarnos, a que, si dos o tres competidores en un mismo mercado desarrollan modelos matemáticos similares para medir la influencia de sus decisiones de mercadeo en sus clientes (y es seguro que los imitadores lo harán cuando vean cómo su competidor les ha ganado ventaja), muy pronto alguno de ellos (¿tal vez el líder?) intentará cambiar las reglas del juego, diseñando estrategias imprevisibles, que a veces van en contravía del modelo. Y muy seguramente, en una proporción pequeña pero importante, algunas de estas estrategias lograrán resultados positivos y sorprendentes.
Así, un competidor astuto habrá cambiado los paradigmas y modelos, dejando obsoleto el modelo anterior. Y este cambio no habrá sido fruto de un cuidadoso análisis puramente racional, basado en las probabilidades matemáticas, sino que surgirá de la intuición y la imaginación creativa, por supuesto bien informada.
Obviamente, nunca faltarán quienes al principio rechacen esa nueva estrategia, cualquiera que sea, por ilógica y anticientífica.
Como decía Thomas Henry Huxley: “El destino acostumbrado de toda nueva verdad es comenzar como una herejía y terminar convirtiéndose en superstición”.
Por eso, tiene razón quien dice que “el papel del intelectual es pensar en contravía”.
Así pues, en lo que tiene que ver con las estrategias de mercadeo, la Universidad debe desarrollar en sus futuros profesionales una poderosa intuición creativa, que no puede estar apoyada en pálpitos facilistas, sino en información sólida, completa y bien analizada, y ante todo, en un acercamiento al cliente, para "meterse en su piel", con el fin de sentir y mirar el mundo desde su punto de vista.
Se trata, pues, de lo que podríamos llamar “el sentido común adecuadamente informado” .
Un buen líder debe tener la capacidad de cambiar a voluntad su forma de pensar, según las circunstancias y necesidades, y según el resultado requerido.
Los expertos lo llaman un "switch" o conmutación entre el hemisferio cerebral izquierdo, lógico, analítico, matemático, y el hemisferio cerebral derecho, intuitivo, sintetizador, holístico y totalizador.
Es lo que magistralmente propone Ron Schultz al analizar el proceso creativo y de decisiones de algunos líderes empresariales :
"El tener los datos adecuados es esencial en el mercado actual. Es como cocinar una buena sopa. Usted conoce los ingredientes. Prueba el aroma y el sabor, y su experiencia le aconseja que la deje un poco más a fuego lento... El proceso exige un ir y venir entre el pensamiento analítico y el intuitivo. Es necesario absorber muchos datos... y luego dejarlos hervir, comprobando el resultado de vez en cuando y conversando con otras personas sobre el asunto para buscar nuevas perspectivas, con el fin de añadir sus puntos de vista a la receta".
O sea, debemos enfocar las decisiones desde el hemisferio derecho del cerebro, (intuitivo, espacial, emocional). "Pero esto no significa que el análisis se deba ignorar", acota Schultz.
O mejor aún, un buen líder debe alternar frecuentemente su pensamiento entre las cifras (sombrero blanco), las emociones (sombrero rojo), las ideas negativas (sombrero negro), las ideas constructivas (sombrero amarillo), las ideas nuevas (sombrero verde), y las ideas sobre el proceso mismo de pensamiento (sombrero azul), tal como lo propone Edward de Bono en su clásico libro "Seis sombreros para pensar".
El perfil del nuevo profesional en mercadeo
Los profesionales del mercadeo, para acertar, deben tener la capacidad de recoger y analizar múltiples datos internos y externos acerca de su empresa, su mercado y sus clientes, su competencia y su entorno.
Y más allá de las cifras y los datos, más allá de los métodos estadísticos y el cálculo matemático refinado, tendrán la capacidad de mirar adentro de la realidad misma, “metiéndose dentro del pellejo del cliente para captar sus mensajes sutiles” , con el fin de descubrir allí oportunidades que los demás no ven, o pasan por alto.
Como afirman Sam Hill y Glenn Rifkin: “Para los radicales, la proximidad con el cliente es absolutamente esencial... Escuchan de labios de los clientes lo que ellos tienen que decir de sus problemas... Descubren a los clientes en los sitios donde viven y compran”.
Sólo así, el estratega de mercadeo podrá acertar más que otros en la búsqueda del mejor servicio a sus clientes, y este será el secreto de su éxito.
En esta forma, estará aplicando lo que sugiere Teodoro Levitt al hablar de la imaginación y el mercadeo: “Los datos son colecciones toscamente amontonadas de hechos descarnados. Pero el mercadeo requiere información, o sea, organización selectiva e interpretación imaginativa de los hechos. Para tener información, debemos conocer, en alguna forma directa y sistemática, el mundo en el que actuamos. La esencia del mercadeo consiste pues en llegarnos hasta dentro de la vida y el trabajo de las gentes. Y esta debe ser la razón de ser de toda la empresa, y de cada departamento”.
Recientemente nos comentaba el sicólogo Napoleón Franco, investigador de mercadeo y de opinión pública, cómo el papel del investigador no puede terminar en la recolección y organización de la información, sino que debe intentar la formulación y presentación de una interpretación razonable de los hechos descritos.
Y aún debemos ir un paso más allá, pues es indispensable que el estratega sepa transformar esta información en conocimiento y en nuevas ideas. Sobre este punto, debemos recordar lo que advierte el gran maestro del pensamiento, Edward De Bono:
“La creatividad es fundamental cuando se trabaja con la información. Pensamos que si recabamos suficiente información, la información va a pensar por nosotros... La información es de extrema importancia, pero lo que importa es cómo la combinamos para generar valor. Hay personas que creen que si analizan la información van a obtener nuevas ideas. Y no es verdad. Si usted analiza la información, podrá elegir una de sus ideas estándar para aplicarlas, o combinar dos ideas; pero el análisis de la información no va a generar nuevas ideas... La información de por sí, sin ideas, es débil. La información es de extrema importancia, pero no puede sustituir a las ideas... La información también se está convirtiendo en un commodity, y lo mismo pasa con la tecnología de punta. Entonces, si todas estas cosas se convierten en commodities, ¿qué es lo que va a marcar la diferencia?”.
Más allá de los datos y la información, hasta el conocimiento y la creación
Y es que en el competido ambiente de los negocios, sólo triunfarán los profesionales que posean sólidos conocimientos científicos y conceptuales, que sepan escuchar y comprender a sus clientes, que puedan encontrar y analizar la información necesaria para competir exitosamente, y que al mismo tiempo valoren y desarrollen ampliamente su intuición creativa.
Pero esta intuición no debe basarse solamente en pálpitos, sino que debe desarrollarse como “el sentido común adecuadamente informado”.
(Recordemos estos gráficos que vimos en un blog reciente):
Los estrategas del mercadeo deben entrenarse para recorrer cinco niveles en el desarrollo de su visión y su pensamiento estratégico, con el fin de apoyarse en los primeros niveles (registros de los hechos e información) y proseguir hasta los niveles superiores (conocimiento, vislumbre y creación), así:
Bien apliquemos ahora este modelo a la labor de un ejecutivo de mercadeo o ventas:
5. Creación (= cómo será): Para triunfar, diseñaremos nuevos planes estratégicos que consisten en...
4. Conocimiento (= por qué es): Las mejores ventas las logramos cuando planeamos y actuamos así...
3. Información (= cómo es): Los mejores clientes y mercados son... y las mejores ventas las hacemos en....
2. Datos (= qué es): Hemos vendido tanto, a tales clientes, en tales mercados y en tales meses
1. Eventos (= algo ocurre): Hemos vendido productos y servicios a diferentes clientes... pero no sé cuánto
Como nos sugería hace poco Juan Ramiro Betancur Velásquez, consultor en estrategias para la industria de alimentos: “Hoy no basta con ‘pensar globalmente y actuar localmente’. También el estratega de mercadeo debe ‘sentir localmente’ ”
El nuevo balance entre razón y emoción
Como conclusión, cuando nos sintamos tentados a confiar excesivamente en la razón, debemos recordar lo que advertía un autor e investigador norteamericano de mercados, quien afirmaba: "La razón es selectiva. En otras palabras, la razón no es racional".
Y en todo esto, no podemos olvidar la hermosa reflexión de Blas Pascal, en su libro "Pensamientos" (IV, 277): "Le coeur a ses raisons que la raison ne connait point" ("El corazón tiene sus razones de las que la razón nada conoce").
Abril 28 de 2004
