EPISODIO 58: Segundo diagnóstico: ¿Nuestras estrategia y actitudes son de Marmota, Chimpancé, Liebre o Halcón?

 Este diagnóstico invita a una discusión en pequeños grupos que luego comparten sus hallazgos. Según hemos observado, al hacer este análisis, las personas se comprometen sinceramente, con humor y dedicación. Y en todos los casos extraen lecciones valiosas que los invitan a cambiar y mejorar. Por su parte, cuando los dirigentes escuchan atentamente a su gente durante estos talleres y toman nota de sus hallazgos y sugerencias, se dan los mejores resultados.

La experiencia con muchas empresas nos muestra que los cuatro personajes de las fábulas retratan adecuadamente la gran mayoría de los errores y aciertos que ocurren en el manejo de las estrategias.

Preguntémonos:

 1. ¿Actuamos con decisión, sí o no? ¿Qué ejemplos tenemos en nuestra empresa?

2. ¿Estas acciones se basan en observaciones, diálogos con los clientes e investigaciones y en planes sensatos, sí o no?

Las cuatro posibles combinaciones que surgen de las respuestas a ambas preguntas nos proveen un diagnóstico sencillo e inspirador. Basta con identificar las diferentes estrategias y actitudes (tal como lo hizo el EQUIPO HALCÓN en su momento en CAMPIÑA FRESCA), sacar las conclusiones y definir compromisos.

No lo olvides: Cuando intentas pinchar la mano con el lápiz, no lo haces por el borrador sino por la punta. Así debe ser tu estrategia.

ENTREGA 57 Doce claves para el manejo de las quejas en bienes y servicios de alto costo

 1. El programa de manejo de  quejas lo lidera una persona con amplio conocimiento del cliente externo e interno, que combine el tacto con la energía y el compromiso.

2. Esta persona debe tener poder de decisión, apoyo total de la alta gerencia y ejercer un liderazgo interno reconocido

3. Este  líder elige un responsable de responder la queja, según habilidades específicas requeridas en cada caso (sea del área comercial, o financiera, o técnica, o jurídica...)

4. Cada contacto con el cliente queda registrado en el sistema (CRM)

5. Todos consultan esta historia en cada paso

6. El responsable tiene un plazo de 24 ó 48 horas para dar una respuesta efectiva (máximo 72 en casos muy complejos)

7. Cada persona debe ser evaluada y compensada por la forma cómo cumple TODAS sus funciones... ¡y la principal es ayudar a ganar y conservar clientes satisfechos!

8. Cuida los intereses del cliente... ¡y de la empresa!

9. Si no resuelve el caso en el plazo establecido, pasa al nivel superior

10. Si tiene dudas “técnicas” que exijan habilidades de otras áreas, puede consultar... o delegar

11. En el comité semanal de gerencia cada uno informa y responde por sus casos

12. ¡Y todo este proceso se convierte en fuente vital para los planes de mejoramiento y crecimiento de la empresa!

No lo olvides: Cuando intentas pinchar la mano con el lápiz, no lo haces por el borrador sino por la punta. Así debe ser tu estrategia.

EPISODIO 56. El primer instrumento de diagnóstico

¿Qué tan bien orientada y alineada está hoy nuestra organización con el servicio y la satisfacción del cliente? Este diagnóstico, punto de partida para todos el programa, lleva a tomar conciencia de la situación actual e insinuar el camino que se recorrerá. 

INSTRUCCIONES. Los miembros de la junta directiva y del equipo gerencial responden individualmente a las preguntas, eligiendo para cada caso una de estas tres posibilidades:

0. No __.     1. En cierta forma __.    2. En gran proporción __.

Luego se suman los resultados de cada una de las opciones, y se dividen por el número de respuestas para obtener la calificación promedio de  la empresa.

Parte A-1. Revisión crítica de nuestra organización 

1. El servicio de Halcón como prioridad en nuestra organización

· En nuestras decisiones y planes observamos el compromiso por volcar toda la organización hacia la satisfacción de los clientes como el camino para lograr su fidelidad y alcanzar nuestro éxito comercial

· Este compromiso se traduce en programas estratégicos que comprometen a todas nuestras áreas, funciones y programas

2. El autoexamen crítico

· Para vivir ese compromiso, periódicamente sometemos todo (servicio, productos, procesos, mercados, canales...) a un “Juicio de Vida o Muerte”, como lo recomienda Peter Drucker, con el fin de desechar lo que no tenga futuro.

  

Parte A-2. Metodología de evaluación de nuestro servicio

3. La actitud de escuchar en forma sistemática a nuestros clientes

· Buscamos aprender de nuestros clientes fieles, quejosos, infieles, ocasionales... y especialmente de aquellos clientes que nos piden algo “extraño”

· Esta actitud se vive en todas las áreas y niveles de nuestra organización, y nos lleva a revisar creativamente todo lo que hacemos  

4. Nuestras mediciones y auditorías del servicio 

· Evaluamos frecuentemente las percepciones de nuestros clientes y la forma como nuestra organización responde hoy a sus expectativas (y las supera)

· Revisamos frecuentemente nuestros procedimientos y nuestras prácticas para ajustarlos a nuestro compromiso por el servicio de Halcón.

 

Parte B. Diseño creativo de nuestra visión y estrategias

5. El foco de nuestra estrategia

· Al preparar nuestra estrategia, nuestro objetivo principal se enfoca en ganar y conservar clientes satisfechos, fieles, que no solo nos compren sino que además nos recomienden a otros

6. Nuestro “laboratorio de ideas”

· Tenemos un programa para ensayar y probar en pequeña escala las mejores prácticas en el servicio al cliente con el fin de incorporarlas a nuestra estrategia competitiva

· Cada área de la empresa aporta sus ideas y busca aplicar lo aprendido

7. Nuestro proceso creativo en busca de la estrategia de Halcón

· Al analizar nuestros problemas, sabemos identificar los pocos “problemas-núcleos” (aquellos que, una vez solucionados, nos ayudan a reconocer la raíz del resto de los problemas, para mejorar y descubrir nuestras oportunidades reales)

8. El equilibrio entre ahorrar o invertir en el servicio de Halcón

· La alta gerencia y las áreas comerciales y de finanzas comparten su enfoque sobre los costos y los beneficios financieros del servicio y la satisfacción del cliente.

· A partir de este enfoque, la empresa ha determinado cuánto peso tienen la imagen y el posicionamiento en la rentabilidad y en la valorización de las acciones

· Tenemos la convicción de que la publicidad sola no contribuye a nuestra imagen si no está acompañada de un excelente servicio (incluyendo la oferta de los productos apropiados para nuestros clientes, y el acompañamiento y apoyo para su compra y disfrute)

9. Nuestra posición competitiva en la mente de nuestros clientes

· A partir de la voz de nuestros clientes, hemos logrado averiguar los beneficios que buscan ellos, qué les impide comprar y cómo nos comparan en estos beneficios y obstáculos frente a las demás opciones del mercado

· Así, hemos identificado la posición que ocupamos hoy en sus mentes (posicionamiento actual en el servicio)

· Desde allí, estamos preparados para diseñar nuestro posicionamiento deseado (nueva visión)

· Al hacerlo, elegimos aquellos beneficios que los clientes valoran, que nosotros podemos ofrecer eficientemente, y que los demás han ignorado u olvidado.

· En los beneficios que elegimos ofrecer, buscamos superar el nivel “exigido” (mínimo básico), y aun el nivel “esperado”, con el fin de alcanzar el nivel “soñado” (o nivel de halcón).

Parte C-1. Compromiso y participación en la visión 

10. Nuestro liderazgo interno

· Cada área y nivel de la organización comprenden la esencia de nuestra visión del servicio y se comprometen con ella

11. La eficacia de nuestra comunicación interna y de nuestros procedimientos

· Nuestra comunicación interna (vertical, horizontal, transversal, informal) nos apoya para hacer realidad nuestras estrategias y nuestras promesas del servicio

· Nuestros sistemas, procedimientos y facilidades logísticas, más que para nuestra comodidad y eficiencia, están diseñados para apoyar y satisfacer a los clientes y nos ofrecen un apoyo eficaz para nuestra interacción con ellos.

· Hemos diseñado reglas inspiradoras, que, en lugar de bloquear la iniciativa personal, animen a la creatividad y al servicio superior.

Parte C-2. Desde la visión a la acción: liderazgo del plan

12. Nuestro Centro de Relaciones con el Cliente (CRM) 

· Hemos identificado los factores críticos de éxito que nos permitan administrarlo, diseñar sus programas y elegir y manejar sus tecnologías de soporte para conocer mejor a nuestros clientes, ganarlos y servirlos

· Más que un listado de clientes y actividades, el CRM nos ayuda a conocer íntimamente cada segmento de clientes, a predecir sus necesidades y deseos y a diseñar estrategias para ganar su fidelidad

13. Nuestro programa de manejo de quejas y recuperación de errores

· Tenemos líderes del manejo de quejas y solicitudes que guían y supervisan su solución y animan a todos a aportar con entusiasmo y eficacia

· El programa nos guía para convertir las quejas en oportunidades y estas en ventajas competitivas

· Todas las personas de nuestra organización se esfuerzan por extraer valiosas lecciones de sus propios errores (además de aprender a corregirlos y evitar que se repitan) y también de sus aciertos y éxitos

14. Nuestros indicadores del servicio y nuestros planes de motivación

· Hemos logrado alinearlos con las promesas, las estrategias, las tareas y las recompensas, de forma tal que todos ellos apunten hacia los mismos objetivos, y se apoyen y se refuercen entre sí

· Así, hemos logrado canalizar el entusiasmo, la creatividad y la energía de todos hacia el mejoramiento continuo en cada atributo y en cada promesa del servicio

¿Cómo analizar los resultados?: Ver cuadro 1

Cuadro 1

ENTREGA 55. Lecturas complementarias: Créeme, el cliente nunca vuelve

Hace algunos años, Sam Walton, fundador de WalMart, una de las redes minoristas más grandes del mundo, abrió un programa de formación para sus empleados, con mucha sabiduría. Cuando todo el mundo esperaba una conferencia sobre ventas y servicio, él comenzó con estas palabras:

ü "Soy el hombre que entra en un restaurante, se sienta a la mesa y espera pacientemente, mientras el camarero hace todo menos escribir mi pedido.

ü Soy el tipo que entra en una tienda y espera tranquilamente, mientras los empleados terminan sus conversaciones privadas.

ü Soy el tipo que entra en una gasolinera y nunca usa la bocina, pero espera pacientemente a que el empleado termine de leer su periódico.

ü Soy el hombre que pide con urgencia desesperada un producto o un servicio, pero no se queja si solo la consigue después de tres semanas de espera.

ü Soy el tipo que al entrar a un establecimiento comercial, parece estar pidiendo un favor, rogando por una sonrisa o simplemente esperando a que lo noten.

ü Debes estar pensando que soy un tranquilo, paciente, nunca un alborotador... Te engañas a ti mismo.

ü ¿Sabes quién soy? ¡Soy el cliente que nunca regresa!

ü Disfruto ver millones gastados cada año en anuncios de todo orden, para intentar que yo vuelva a tu compañía.  Pero cuando fui allí por primera vez, todo lo que deberían haber hecho era un poco simple, barato, amabilidad: tratarme con un poco más de amabilidad.

ü Sólo hay un jefe: el CLIENTE. Y puede despedir a todas las personas de la empresa, desde el presidente hasta el portero, simplemente tomando su dinero para gastar en otro lugar."

Citado en en diferentes medio. 
Ver: igomeze.blogspot.com/2023/08/el-cliente-nunca-volvera.html