Avanzamos en la publicación del libro. Mientras tanto, con gusto les comparto a partir de hoy algunos artículos previamente publicados.
Diagnóstico, visión y plan de acción: tres secretos para triunfar en el servicio
RESUMEN: ¿Cómo podemos transformar un “servicio silvestre” en un servicio cultivado y exitoso? ¿Cómo diagnosticarlo y liderarlo? Durante un curso de Especialización en Gerencia del Servicio, mis alumnos, que ya habían visto casi todas las asignaturas, me confesaban: “¡Por fin entendimos los conceptos esenciales y cómo desarrollar los diagnósticos!” Y recientemente una directora de desarrollo humano me decía: “¡No sabía que tras un servicio exitoso había tantos elementos!”.
En este breve artículo regresaremos a algunos conceptos básicos, pues la experiencia nos demuestra que con frecuencia se comprenden mal o se olvidan, mientras las empresas se lamentan por la pérdida de clientes, sin vislumbrar las causas y soluciones.
Dios nos regala un mundo “en borrador” y nos da inteligencia y energía para perfeccionar su obra. Igual sucede con el servicio: si el líder no lo diseña, estimula, guía y protege, por más que su gente tenga buena voluntad, el resultado será un servicio “silvestre”.
La palabra “cultura” era sinónimo de cultivo (“cultivadura”) para aquellos agricultores y pastores que hace 27 siglos hablaban un latín primitivo y vivían en el Lacio, pequeño triángulo de fértil suelo volcánico del centro-oeste de Italia. Y de ellos heredamos la expresión en nuestra lengua, hija del idioma latino.
La comparación con la jardinería viene como anillo al dedo para comprender qué es eso de “cultura” del servicio, y cómo “se cultiva una cultura” superior que dé muchos frutos para la empresa, sus clientes y el país.
¿Quiénes responden por el servicio?
La comparación con la jardinería viene como anillo al dedo para comprender qué es eso de “cultura” del servicio, y cómo “se cultiva una cultura” superior que dé muchos frutos para la empresa, sus clientes y el país.
¿Quiénes responden por el servicio?
¿Cómo reconocer aquellas empresas que aún NO le dan la máxima prioridad a la satisfacción (y superación) de las expectativas de sus clientes? Veamos siete síntomas:
1. ¿Las personas de contacto con el cliente sienten que tienen que “desembarazarse” como sea de quejas y problemas?
2. ¿Con frecuencia responden al cliente disgustado: “son políticas de la compañía”, o “escriba y mande una sugerencia, pues a nosotros no nos escuchan”?
3. ¿Las áreas que no tienen contacto con el cliente piensan que sólo trabajan para sus jefes?
4. ¿Los jefes y directivos evitan “untarse de clientes”, y más bien se dedican a “hacer su trabajo”? (fabricar o comprar para distribuir, vender y cobrar)
5. ¿Los vendedores se sienten presionados para lograr “más cierres”?
6. ¿En vez de un servicio eficiente, se diseñan planes “maquillados”, alejados del conocimiento directo del cliente, basados en sonrisas, regalos, atenciones, que no cumplen las promesas básicas?
7. ¿La consecuencia de todo esto es una grave deserción de clientes?
Si en su empresa se presenta uno de estos síntomas, debe preocuparse. Y los casos más graves se dan cuando varios se unen y convierten en un síndrome: se trata de un servicio de Marmota, Chimpancé o Liebre, no un verdadero servicio de Halcón. (Me refiero a los cuatro personajes de las fábulas de nuestro libro, El vendedor Halcón: sus estrategias: cada uno combina en forma diferente la planeación inteligente y la acción eficaz).
Pregunto en mis seminarios qué es un servicio de P a P. Y suelen responderme: de persona a persona, puerta a puerta, piso a piso, o pared a pared. Pero la mejor es esta: ¡de portero a presidente!
¿Puede existir un solo cargo que no tenga que ver con los clientes? Pensemos en áreas como sistemas, nómina, suministros internos, asesoría jurídica y contable, y aun la alta gerencia. Todos trabajan, o bien para los clientes mismos, o al menos para que quienes les sirven puedan hacer bien su trabajo, exactamente como en una guerra quienes apoyan a los soldados del frente (los planificadores estratégicos, los de suministros, los de soporte, etc.), son vitales para los resultados exitosos de cada batalla.
Hace años el legendario Jan Carlzon propuso la expresión “momentos de la verdad”, estelares o amargos (aunque también los hay neutros), para identificar aquellos puntos de contacto del cliente con la organización que causan bienestar si están bien manejados, o por el contrario, producen malestar. Y Karl Albrecht propuso el concepto del triángulo del servicio, que presenta en sus vértices tres elementos clave: la gente, los sistemas y procedimientos, y la estrategia, con el cliente como centro. Nosotros encerramos este triángulo en la cultura, que todo lo envuelve.
¿Cómo lograr que nuestros ejecutivos comprendan, sientan, manejen y apliquen estos conceptos y no los vean como ”teoría”? Al llegar a este punto presento el siguiente ejemplo: “Si fuéramos arquitectos, y debiéramos mejorar una casa que presenta algunas grietas, ¿qué debemos hacer?” Algunos hablan de utilizar yeso, impermeabilizar, resanar, pintar... Sólo unos pocos, con visión de Halcón, sugieren que primero busquemos las causas: ¿hay una humedad, o tal vez un daño en los cimientos?
Igual sucede con el servicio. Así pues, el primer diagnóstico que recomendamos es identificar claramente el ciclo del servicio (suma de cinco a siete momentos de la verdad), tal como lo vive cada segmento específico de clientes. De estos, elegimos uno sólo estelar y uno amargo, para analizar los cimientos del edificio, es decir, los elementos del triángulo del servicio (junto con la cultura), preguntándonos:
1. ¿Qué hay en nuestra gente (incluida la forma como la elegimos, entrenamos y lideramos) que causa que este momento sea amargo o estelar?
2. ¿Y cómo nuestros sistemas y procedimientos, nuestra cultura y nuestra estrategia están produciendo estos resultados?
Un segundo diagnóstico lo hacemos alrededor de nuestra matriz de posicionamiento, para comprender los beneficios (primarios o secundarios) que esperan los clientes, y cómo nos evalúan ante otras empresas según la forma como los satisfacemos. Las charlas con clientes y visitas con cámara oculta suelen ilustrarnos. El mismo análisis se puede aplicar a diferentes segmentos.
Estos diagnósticos (y otros, sobre el compromiso de la alta gerencia), nos llevan a identificar la visión de presente (dónde estamos hoy), para elegir desde allí una nueva visión de futuro (a dónde queremos ir), en forma tal que podamos ofrecer a nuestros clientes un servicio de Halcón, diferenciado, satisfactorio y productivo. Para ello aprovecharemos nuestras fortalezas y las deficiencias de otras empresas, preguntándonos si las mejoras que haremos serán importantes para el segmento, si serán posibles y rentables y nos ayudarán a ganar una imagen superior.
Elegir el nuevo posicionamiento es una labor ardua, que exige mucha visión y análisis, y experimentar con diferentes formas de combinar la información, pero es esencial para triunfar en el servicio.
¿Qué sigue luego?: para no quedarnos en los planes sin resultados, como la Liebre, debemos diseñar y ejecutar un programa de motivación y acción que comprometa a todos, con previsión de recursos, anticipación de obstáculos, fechas, medición y ajuste, y claro liderazgo de los responsables de cada actividad.
¡Sólo así, lograremos que los conceptos “teóricos” se vuelvan vida. Si persistimos en la tarea, sembrando, abonando y cultivando, veremos germinar la semilla del servicio de Halcón, que dará frutos abundantes!
