EPISODIO 46. TALLERES DE EMPATÍA Y COMUNICACIÓN: escuchar a quienes se quejan y aprender de ellos

Un saludo para todos los queridos lectores de este blog. Ya termina el primer mes del año, y es el momento de desearles a todos FELIZ  RESTO DE 2025. Tras la pausa para que los que estaban de descanso no perdieran la continuidad (aprovechamos para repasar algunos episodios clave), hoy retomamos la narración en donde iba. 

Andrés entonces los invitó a trabajar sobre un aspecto especial y muy exigente de la comunicación con los clientes, que es el manejo de sus quejas, y también de sus requerimientos especiales, como por ejemplo la solicitud de un servicio no usual. Para ello, adaptó al público de sus talleres las guías que Salom le había dado al Equipo Halcón. Comenzó por una pregunta:

–¿Qué nos sucede cuando un cliente nos presenta una queja, cómo nos sentimos? –les preguntó.

 

Le hablaron de cierta vergüenza ante el cliente y de la necesidad de atender su problema, pero también reconocieron la incomodidad para la empresa (a nadie le gusta sentir que falló). Luego describieron el manejo que se suele dar al proceso. Admitieron que con alguna frecuencia el cliente no quedaba del todo satisfecho en el proceso.

 

–¿Qué sucede cuando el cliente no está a gusto con la solución?

 

Le dijeron que a veces ellos acudían al supervisor o al administrador, pero este no siempre ayudaba a resolver el asunto.

 

–Muchas veces nos niegan una solución mejor para el cliente. Y con el paso del tiempo, el asunto termina olvidándose y el cliente no vuelve a mencionarlo –dijo Ana Margarita.

 

–¿Qué crees que le pasa a ese cliente?

 

–Creo que no queda muy a gusto, aunque muchas veces prefiere olvidarlo y no gastarle más tiempo a su queja. Pero estoy segura de que esto casi siempre afecta nuestra imagen. He notado que algunos de estos clientes ya no regresan más.

 

–Muchas gracias, Ana Margarita, me parecen muy claras tus observaciones. Así que les voy a contar a ustedes cuál es ahora, gracias a nuestra nueva visión del servicio, la política y el procedimiento de CAMPIÑA FRESCA para el manejo de las quejas.

 

ü Ante todo, debemos escuchar con gran atención y empatía (es decir, con todos nuestros sentidos) a la persona que presenta una queja o un requerimiento, sintiendo en nuestros corazones y en nuestros gestos el mensaje de BIENVENIDO A CASA.

ü En seguida, debemos reformular con nuestras palabras su queja o solicitud, y confirmar si le entendimos bien.

 

Andrés hizo aquí una pausa, para aclararles esto:

 

–Tengamos en cuenta que algunos clientes no se expresan con claridad, pues o no saben bien cómo decirlo, o no quieren revelar lo que sienten. Como decía un refrán chino: “Las palabras le fueron dadas al hombre para ocultar su pensamiento”.  

 

Después continuó así:

 

ü Luego debemos acordar con esta persona qué solución le daremos, sea una devolución, un cambio, una reparación por la molestia causada, u otra.

ü Ante el caso de que la persona no esté de acuerdo, debemos pedirle sugerencias, tratando de crear con ella la solución adecuada.

ü Inmediatamente debemos proceder a ejecutar este acuerdo o, en casos complejos, a pedir al área encargada que lo haga. Y ellos tienen también la obligación de actuar de inmediato, llamando al cliente y anunciándole la solución.

 

–Esto no es todo, pero son los pasos iniciales. ¿Creen que está claro hasta ahora?

 

–Te pregunto Andrés si esto no nos puede llevar a costos altos por atender requerimientos a veces exagerados de los clientes –observó Adelaida, la jefa de surtido en CAMPIÑA ORIENTE, preocupada por la exigencia de parte de la empresa en controlar los gastos.

 

–Te agradezco tu pregunta tan importante, que nos permite completar con lo que sigue la nueva política del servicio: a partir de ahora, la decisión inicial para resolver una queja o requerimiento del cliente la tomará la persona de contacto en la tienda, atendiendo a la política de satisfacer ante todo al cliente, sin dilaciones. Esas demoras solo crean más problemas, nos roban más tiempo y dañan nuestra imagen, y así cuestan más dinero. Ustedes tendrán un presupuesto que podrán emplear en cada caso para acordar la solución con el cliente. Solo si el caso supera ese costo, deben pedir al cliente disculpas y permiso para consultar internamente.

 

–Pero hay clientes que pueden abusar.

 

–Lo sabemos, y también sabemos que son muy pocos, y el balance general indica que es mejor atenderlos... con cierta precaución. Por ejemplo, una clienta volvía cada dos semanas de su casa tras haber mercado a quejarse de que algo no le llegó. Las dos primeras veces le creímos y le entregamos el producto, y la tercera también, pero la invitamos a una oficina, donde en privado le hicimos ver que su historial en ese asunto era muy atípico: “esta es la tercera vez en mes y medio que usted nos trae una queja similar y ningún otro cliente lo ha hecho así”, le dijimos, mostrándole sus registros anteriores y la filmación de ella en el momento de la compra. Se sintió atrapada en su propia historia y nunca más la repitió, pero siguió siendo nuestra clienta.

 

Adelaida y todos mostraron que entendían y estaban de acuerdo. Andrés entonces les preguntó:

 

–¿Qué pasa con el cliente después de que le damos la solución?

 

–Pues queda satisfecho.

 

–Tienes razón, y hay mucho más: si lo atendemos mal, lo podemos perder, como tú dices.Y si lo atendemos bien, pensará en volver, pues sabe que todas las empresas, por ser humanas, pueden fallar. Solo que no sabe qué harán las otras, y en cambio ya sabe qué haremos nosotros. Además, seguramente les contará a muchas otras personas su buena experiencia, y nuestra imagen seguirá creciendo. Ahí está el verdadero “negocio“ de las quejas.

 

Y les recordó esto:

 

–Vemos entonces que con nuestras acciones estamos  desplegando las cinco C de nuestra cometa: CALIDEZ, COMUNICACIÓN y CUMPLIMIENTO, que nos traen como recompensa la CONTINUIDAD y la CONQUISTA y así garantizamos nuestro CRECIMIENTO CONTINUO.  

 

Luego les preguntó:

 

–¿Qué deberíamos hacer una vez que le demos satisfacción a un cliente que se queja?

 

–Pues seguir atendiendo muy bien a todos –respondió Ana Margarita.

 

–Es cierto, pero falta la parte más jugosa del asunto, donde más podemos ganar.

 

Andrés hizo una pausa para beber agua, mientras los miraba a todos... que se mostraban expectantes a la espera de lo que les iba a decir.

 

–Lo más importante es lo que aprende cada persona y lo que como equipo aprendemos todos de nuestros clientes. Por eso, como dicen los autores del libro “Una queja es un favor” (Janelle Barlon y Claus Möller), cuando el cliente se queja nos está entregando un regalo, como verán. Porque yo mismo y otras personas nos encargaremos de estudiar con cuidado todos los reportes que ustedes nos den de quejas, requerimientos, felicitaciones, preguntas, saludos... de los clientes, y también estudiaremos todas sus comunicaciones por medios digitales, buzones de comentarios, teléfonos, o como ellos lo prefieran. Y en todo, esto, no estaremos buscando “culpables” sino los problemas recurrentes, sus causas, sus soluciones y sobre todo sus valiosas enseñanzas.

 

Y concluyó con estas palabras:

 

–Y así, estamos seguros de que, si sabemos escuchar a nuestros clientes con empatía y estamos atentos a sus mensajes y también a sus sentimientos, estaremos corrigiendo el rumbo cuando sea necesario, y descubriremos tal vez nuevos caminos para crear estrategias que nos ayuden a mantenernos siempre a la cabeza.

 

Entonces, los invitó una vez más a corear juntos las tres primeras Cs, a lo que todos respondieron entusiasmados:

 

¡Calidez, comunicación y cumplimiento!

 

Terminada esta charla, Andrés les recordó las siete guías sugeridas. Luego les entregó por pequeños grupos algunas quejas reales de los clientes, y los invitó a dramatizar en nuevos Teatros de Servicio cómo sería un mal manejo de estas guías y, por el contrario, un buen manejo, y qué lecciones nos dejan. En sus actuaciones deberían de nuevo aplicar lo aprendido sobre la empatía, el lenguaje corporal y los gestos.

 

Y así concluyó este taller, dejando en todos mucha claridad y un gran entusiasmo y compromiso. Como antes, solo una parte de todas las personas de la empresa asistieron a este taller, pero el encuentro se repitió varias veces hasta que todos hubieran participado. En cada encuentro se invitó a personas de diferentes áreas, en busca de una continua integración.

¿Qué sigue luego? 

El Equipo Halcón vive sentimientos de satisfacción, alivio y nostalgia al culminar el proyecto. Andrés agradece a Salom, a quien llama el “consejero sabio” 

EPISODIO 33 (repaso de fin y comienzo de año). ANDRÉS LES REVELA LA NUEVA VISIÓN DEL SERVICIO EN CAMPIÑA FRESCA

Al escuchar estas historias, les iba quedando claro que la actitud de Halcón, guiada por la visión, era esencial para triunfar en su trabajo y apoyar con éxito los nuevos planes. Andrés les resumió así las grandes guías de la nueva visión. Esto les dijo:

La nueva visión para el servicio de Halcón en CAMPIÑA FRESCA

“En el documento que revela nuestra nueva visión del servicio, hablamos de CAMPIÑA FRESCA, que es NUESTRO SEGUNDO HOGAR, donde todos disfrutamos sirviendo como Halcones, con entusiasmo, amor y dedicación a nuestros clientes y apoyo continuo entre nosotros. Somos sus anfitriones y siempre les damos la bienvenida a nuestros eficientes, cómodos y muy agradables supermercados. Atendemos y aun anticipamos sus necesidades, deseos y requerimientos, satisfaciéndolos eficazmente, tanto en nuestros sitios de venta como por medio de los canales no presenciales. Así ganamos su lealtad y apoyo, y por eso ellos con gusto nos recomiendan a otros. Esta es nuestra MISIÓN (razón de ser) que garantiza nuestra solidez y nuestro crecimiento. ¿Cómo la viviremos? Veámoslo:

1. En nuestra nueva VISIÓN hablamos del compromiso permanente de TODAS LAS PERSONAS DE CAMPIÑA FRESCA. En cada área y nivel, desde quienes están en contacto más estrecho con los clientes, junto con los que los apoyan (Andrés iba dirigiendo su mirada a personas que pertenecían a los diferentes grupos que estaba mencionando), hasta los accionistas, la presidencia y la junta directiva, y también nuestros proveedores y aliados, somos parte esencial de este equipo de Halcones, y cumplimos nuestras tareas con amor, sabiduría y compromiso para apoyar el esfuerzo continuo del equipo.

Todo esto lo hacemos respaldados por sistemas de comunicación y manejo de la información sólidos y eficientes, que nos ayudan a conocer y servir mejor a nuestros clientes. 

Y aquí está nuestro gran secreto: para hacer realidad esta visión, estos sistemas los diseñaremos con inmenso cuidado, probándolos una y otra vez con la ayuda de nuestros clientes, para asegurarnos de que lo hacemos como debe ser, no basados en los “requisitos técnicos” sino en el objetivo de lograr una comunicación clara, fluida y eficaz, que ellos comprendan y los guíe. Reconocemos que en esto fallamos nosotros y muchas otras empresas, por lo que debemos tratar el asunto con gran cuidado.

Junto con esto, todos viviremos una comunicación humana mucho más cargada de empatía y más eficiente con nuestros clientes y entre nosotros mismos y garantizaremos que la experiencia de cada cliente que nos visita sea muy grata e invitadora. Y así lograremos su satisfacción, preferencia, fidelización y deseo sincero de recomendarnos a sus amigos. 

Alcanzaremos de esta manera el alto nivel del servicio de Halcón, y no una mera capa de maquillaje superficial sobre el servicio actual.

Andrés continuó así:

2. En nuestra nueva VISIÓN hablamos también del OBJETIVO: al vivir así nuestro compromiso, lograremos crecer y fortalecer el valor y el reconocimiento de CAMPIÑA FRESCA en toda la sociedad y especialmente en la mente y el corazón de nuestros clientes. Al avanzar en este camino, iremos sintiendo que ellos nos aprecian cada día más como el sitio preferido para disfrutar comprando. Pero un objetivo que no se concrete se queda solo en deseos y sueños. Por eso –les explicó Andrés– hablaremos de la METAS MEDIBLES.

3. Estas METAS nos señalan que debemos trabajar con decisión para crecer así:

ü creceremos un 30% en nuestra imagen como el supermercado más mencionado y preferido, el primero en la mente (“Top of Mind”) y el primero en el corazón (“Top of Heart”). Les explicó qué es esto y cómo se mide. 

ü creceremos un 70% en los indicadores de satisfacción de nuestros clientes, medidos por encuestas, junto con una reducción de las quejas en un 30%.

ü creceremos un 20% en los siguientes 12 meses en el número de clientes,

ü un 15% en el valor de todas sus compras,

ü y un 20% en el valor del patrimonio de la empresa.” 

Luego Andrés les habló del Termómetro de Metas y Logros y les explicó que con este todos irían conociendo y disfrutando sus propios resultados mes a mes. Estas metas se irían ajustando y extendiendo hacia adelante, ya que este era un plan, no solo para mejorar este año, sino para consolidar el liderazgo de CAMPIÑA hacia los años futuros.

 

Entonces les compartió el gran RETO de volver esta visión realidad:

ü Todos reconocemos que este objetivo y esta metas parecen fáciles de formular en palabras, pero son arduos de lograr. Y sabemos además que SÍ es posible alcanzarlos, porque cada uno de nosotros, sin excepción, aporta su talento y su esfuerzo de Halcón para el triunfo de todo el equipo con la mira en nuestras metas comunes.

ü Y con este plan todos alcanzaremos EL GRAN LOGRO: ganar y fortalecernos ante nuestros clientes y nuestro entorno, mientras contribuimos a construir un país y un mundo mejor, más grato, justo, rico y amable para todos.”

Esto les explicó Andrés y le entregó a cada uno el documento completo con la visión. Los animó a releerla, a discutirla en grupos cada día, a conservarla (sin comentarla a ningún extraño) y a actuar continuamente y sin descanso para hacerla realidad. Debatieron algunas ideas sobre cómo apoyarla desde cada área y cargo. 

Andrés observó entonces los gestos y expresiones de quienes lo escuchaban: se sentían comprometidos a trabajar intensamente con entusiasmo, confianza y dedicación. Ya empezaban a verse a sí mismos como Halcones: este proyecto les pertenecía y los inspiraba para trabajar con denuedo buscando hacerlo realidad.

También le entregó a cada uno una camiseta y un botón para prender en el pecho. En ambos lucían el nuevo símbolo visual y el lema simple y motivador que resumía la visión: 

Era el saludo que todos darían a los clientes desde sus corazones y que además se transmitiría en forma de canción inspiradora, con un tema musical tranquilo y memorable, por el sistema de sonido de cada tienda y también a quien llamara por teléfono o se comunicara por los medios digitales.

Los participantes escucharon con agrado la suave y grata melodía y las palabras de la canción. Andrés les anunció que todos la cantarían juntos al comenzar las reuniones de trabajo y los talleres de entrenamiento.

Al terminar estas explicaciones, quedaba ahora el reto de comprender algo que estaba pendiente desde el primer taller: ¿qué son las cinco C de  la cometa, qué significan en nuestro servicio y cómo comprometernos y vivirlas? 

EPISODIO 23 (repaso de fin y comienzo de año). EL ERROR DE POSICIONAMIENTO DE CORNUCOPIA: LA DESVENTURA DE UN SUPERMERCADO EXITOSO

–Sé que comprenderemos mejor todo esto del posicionamiento y el enfoque o el desenfoque estratégico con un buen ejemplo y algunos ejercicios que nos indiquen cómo aplicarlo –les aclaró entonces Salom–. Para empezar, ustedes van a asumir el papel de asesores de marketing de un reconocido supermercado. Imaginemos esta escena, basada en una historia real –les anunció, y procedió a narrarles lo siguiente:

–Roberto es el gerente de CORNUCOPIA, una cadena muy prestigiosa de supermercados, que ofrece productos de alta calidad a un grupo importante de clientes en los sectores de más poder de compras de una gran ciudad. Su imagen es alta: sus clientes más fieles aprecian mucho esta cadena y la prefieren a otras.

Hizo una breve pausa, y siguió así:

–El fundador falleció hace un año, y el nuevo gerente y principal accionista, su hijo, desea crecer su negocio. Les pide una propuesta de investigación y plan de acción que garantice ese crecimiento de CORNUCOPIA. ¿Qué le sugerirán?

 

Tras un momento de discusión en grupos pequeños, fueron surgiendo ideas como:

· revisar el servicio,
· rediseñar las tiendas,
· crear más tiendas y nuevas secciones dentro de ellas,
· reentrenar a los empleados,
· hacer promociones y ofrecer descuentos,
· incrementar la publicidad… etc.

Salom les agradeció, no sin  señalarles que sus propuestas eran mucho más tácticas que estratégicas. Y pasó a narrarles lo que en realidad sucedió:
 
–Roberto me solicitó una propuesta de asesoría a mí y también a otros dos consultores, para elegir una de estas. Según lo acordado, dos semanas más tarde lo visité para llevarle mi propuesta, orientada a investigar, revisar y mejorar el servicio y algunos aspectos de las tiendas con el fin de fortalecer aún más su imagen y sus ventas en su segmento de mercado, antes de pensar en crecer el número de sucursales –les narró. Luego añadió:
 
–Pero Roberto se adelantó a mi propuesta, y me confesó: “Salom, la semana pasada conocí en una reunión en la Cámara de Comercio a Steven, un ex gerente jubilado. Él administraba una sucursal de una cadena de supermercados de los Estados Unidos. Le conté mi inquietud, y me sugirió distribuir en las calles estos volantes” (y me mostró unas hojas impresas con ofertas de descuento que había ordenado imprimir).
 
Gabriela, Andrés y otros miembros del Equipo Halcón intentaban imaginarse cuál sería el desenlace. Salom les preguntó:
 
–Roberto me dijo que la campaña de distribución de estos volantes estaba a punto de empezar, se disculpó por no haber esperado a mi propuesta, pero igualmente me pidió mi opinión. ¿Ustedes qué le dirían?
 
Se escucharon ideas sueltas: no había claridad sobre cómo proceder. Salom les narró lo siguiente:
 
–Yo le pregunté a Roberto si Steven conocía bien a CORNUCOPIA y su entorno, o si había hecho alguna investigación previa antes de su propuesta. Me reconoció que nada de esto había ocurrido. Me esforzaba entonces por comprender cómo esta persona podía sugerirle en forma improvisada estas tácticas de Chimpancé, totalmente huérfanas de estrategias, a las que le faltaban cada uno de los secretos del Halcón (observación de la realidad, investigación complementaria y planeación inteligente antes de cualquier acción).
 
“Tácticas huérfanas de estrategias” anotó Pedro en su libreta, y comenzó a ilustrar la frase con el dibujo de un chimpancé vestido con la armadura de un guerrero medieval, en un ataque frustrado y en solitario contra un castillo fortificado. Salom siguió narrando:
 
–Tal vez Steven había sido un exitoso administrador, cuidadoso de que las operaciones funcionaran según los planes estratégicos diseñados en las oficinas centrales. Pero no tenía formación avanzada en marketing. Si sus jefes habían diseñado ofertas como esas, y si les habían dado algún resultado, seguramente se debía a un ambiente competitivo diferente, donde los clientes suyos y de otros supermercados valoraban los descuentos y no eran muy fieles a ninguno de ellos.
 
–Ya entiendo. Entonces, debemos revisar nuestros anuncios, pues a veces abusamos de las ofertas sin mucha claridad en lo que buscamos –reconoció Cristina. Salom le agradeció el comentario, y siguió:
 
–Lo que los estrategas diseñaron para un momento y lugar, Steven pensó que servía para toda ocasión y todo tipo de supermercados. Cometió el error que ya advertía el psicólogo Abraham Maslow: “cuando tu única herramienta es un martillo, todo te parece un clavo".
Pedro sonrió, y comenzó a dibujar un chimpancé que rompía una ventana con un martillo. Salom continuó:
 
–Desafortunadamente, muchos supermercados en los Estados Unidos (y en muchos países) copian una y otra vez esa estrategia, sin diseñar planes exclusivos que les ayuden a alcanzar y dominar una mejor posición en las mentes de sus clientes. Así, terminan en una ineficiente guerra de precios que no produce resultados, pues solo atrae a clientes poco fieles que buscan gangas y descuentos y están atentos para irse luego a otro lado en pos de nuevas ofertas.
 
Luego continuó con la historia de CORNUCOPIA:
–Sin embargo, no le dije esto a Roberto, pues preferí enfrentarlo con los hechos y sus posibles resultados, para que él mismo dedujera las lecciones.
 
“Se trata del método inductivo, mucho más eficaz para este caso que el deductivo”, reflexionó Selene, la psicóloga. Salom les narró entonces lo que le dijo a Roberto:
 
–Le hice esta pregunta vital: “Roberto, ¿estos anuncios van dirigidos a tus clientes actuales o a posibles clientes nuevos?”. Él no lo tenía muy claro. Le expliqué: “es una decisión transcendental, y deberías tomarla sobre bases informadas”. Luego le confesé:  
 
–La semana pasada hice un breve sondeo con mi equipo de trabajo a la salida de seis supermercados (tres tuyos y tres de otras marcas en el sector).
 
Roberto lo escuchaba con gran expectativa.
 
–Confirmamos que tus clientes actuales valoran mucho los productos y servicios y el ambiente que les ofreces. Tienen un alto poder de compra, y el precio bajo no es el beneficio que más les interesa: no creo que para ellos sea prioritario obtener algunos descuentos. Si se los ofreces, lo que te compren de más no será significativo, y menos aún el dinero que ganes con estas promociones. Y quienes sí desearían precios más atractivos (las personas con un menor nivel de ingresos), viven más lejos y ya tienen el servicio de dos grandes cadenas y muchas pequeñas que compiten por ganar su favor en esos barrios y sectores.
Roberto se mostraba perplejo. Salom concluyó:
 
–En pocas palabras, Roberto, los clientes de CORNUCOPIA no necesitan esas ofertas (no les interesan mucho), y a tus no-clientes no los atraen: no te conocen muy bien, viven lejos de tus tiendas y reciben muy buenas ofertas cerca de sus casas. Es que nadie puede ser “monedita de oro” que le guste por igual a todo el mundo.
 
La expresión de Roberto revelaba su desconcierto. Pedro dibujó en su libreta una moneda brillante que rodaba por la calle mientras varias personas intentaban atraparla. Salom continuó así:
 
–Tratar de conquistar la fidelidad de esos posibles clientes de ingresos medios o bajos, requeriría de un esfuerzo costoso y poco prometedor, que además afectaría la imagen de tu marca ante tus clientes actuales: dejarían de sentir que comprar en CORNUCOPIA es una especie de privilegio por el que vale la pena pagar (así es, lo oí a muchos de ellos con quienes hablé en estas dos semanas). Si tuvieras suficientes recursos, sería más apropiado crear una nueva marca de supermercado para esos sectores, desligada del nombre “CORNUCOPIA” (cuidando de no desgastarlo), y enfocada en los precios bajos (aunque deberías estar listo para enfrentar una fuerte competencia con las marcas establecidas). Lo que no debes hacer hoy es confundir a los clientes que terminarían sin saber qué significa realmente CORNUCOPIA y para quiénes es.
 
Entonces le advirtió:
 
–Por decisiones como esta, Roberto, han fracasado muchas empresas. Por eso, tu extensión a otros sectores con una nueva marca debería esperar un par de años hasta lograr los resultados del plan principal. Y aun dudo de que llegue a ser conveniente, pues tu crecimiento debe venir por ahora de tus propios sectores geográficos actuales, gracias a mejoras continuas en el servicio, y de la apertura de supermercados con tu marca CORNUCOPIA orientados a públicos similares en otras ciudades y aun en otros países.
 
Luego, Salom le narró al Equipo Halcón lo que sucedió:
 
–Pude notar que la incertidumbre de Roberto se convertía casi en angustia. Pero como ya había invertido algún dinero siguiendo la recomendación de Steven, un Chimpancé que no investigó, sino que se fue por el atajo o “camino fácil pero equivocado”, pensó que no debía perder esa inversión en los volantes (aunque su costo no era nada importante) y comenzó a distribuirlos en las calles. ¿Cuáles creen que fueron los resultados? –les preguntó.
 
El Equipo Halcón esperó a que Salom hablara. Este les dijo:
 
–Fueron muy pobres y hasta negativos, como le había anticipado. Un año después, en vez de ganar nuevos clientes, su capital (representado en sus tiendas y en el valor de su marca) se vio mermado. CORNUCOPIA había disparado con escopeta de perdigones, en vez de enfocarse y concentrarse con un rifle de precisión en el segmento donde ya reinaba casi sin competencia. Desalentado, Roberto abandonó sus esfuerzos y terminó vendiendo su cadena a un competidor más grande, que antes había intentado entrar a su mercado sin lograrlo.
 
Salom concluyó con esta moraleja:
 
–Con frecuencia los que tienen éxito lo atribuyen a su astucia y habilidad, o a su prestigio, sin observar con cuidado su entorno ni las tendencias. Pero desconocer nuestro posicionamiento actual en los segmentos de clientes que servimos antes de cualquier decisión estratégica, es un error fatal. CORNUCOPIA sabía a quiénes servía, qué beneficios les ofrecía, y cómo en esto se diferenciaba de otras opciones. Era tan fuerte su posición, que otros (como aquella cadena que terminó comprando sus acciones) habían fracasado antes, luchando por entrar en este mercado tan selecto. Sin embargo, Roberto, mal aconsejado por Steven, lo olvidó y actuó como Chimpancé, buscando espejismos y supuestos atajos que lo alejaban del camino acertado.
 
Luego reflexionó así:
 
–Lamentablemente, CORNUCOPIA se dejó seducir por la quimera de las ofertas y descuentos, sin comprender que para sus clientes el pagar menos no era una prioridad que los llevara a dejar de lado la calidad y los beneficios. En lugar de esa estrategia, podrían haber trabajado en busca de una calificación aún mejor por razón de su servicio de parte de la gente de contacto, apoyados por todas las áreas y niveles de la empresa. Así habrían fortalecido aún más la fidelidad de sus clientes y sus resultados en ventas y en utilidades, y de paso habrían cerrado la entrada a esos competidores que una y otra vez intentaban arrebatarle parte del mercado a CORNUCOPIA sin mayores logros.
 
–Y con una inversión prudente, podrían haber dado el siguiente paso: identificar las zonas geográficas donde hoy viven sus clientes y que aún no estaban bien cubiertas, y crear allí nuevos locales –añadió Salom–. Y con esto tendrían suficiente crecimiento, sin aventurarse en mercados de precios bajos que no dominaban ni conocían, en barrios más lejanos. Más adelante podrían entrar paso a paso a servir a los clientes de ingresos altos de otras ciudades que ya sabían de la calidad de CORNUCOPIA. Después de esto, a medida que su prestigio se ampliara, podrían incursionar en los países vecinos.
 
Los miembros del Equipo Halcón escuchaban a Salom, recordando y comprendiendo lo sucedido detrás de la desventura de CORNUCOPIA, que había sido un caso notable entre los comerciantes del país, mientras pensaban cómo evitar un error tan grave en CAMPIÑA FRESCA. Y así terminó la reunión.

EPISODIO 22 (repaso de fin y comienzo de año). EL LÁPIZ SOBRE LA MANO Y LOS OBJETIVOS BIEN ELEGIDOS

El gran reto: diferenciarnos exitosamente en la mente de nuestros clientes

La tarea del Equipo Halcón ahora era concluir los diagnósticos y elegir un enfoque apropiado y eficaz, que permitiera diferenciar positivamente a CAMPIÑA FRESCA en la mente y el corazón de sus clientes y de todos sus públicos. Sería el enfoque que la guiaría para mejorar radicalmente el servicio, ganando así una imagen sólida que le permitiera avanzar y consolidarse.

Mientras compartían la habitual taza de café, Salom les dijo:

–Antes de seguir, recordemos la calificación que ustedes mismos se dieron en aquel diagnóstico que hicieron antes de nuestra reunión inicial:

· En la parte B, Diseño creativo de nuestra visión y nuestras estrategias, se calificaron con menos de 6 sobre 10 (16 puntos sobre 28, que equivale al 57.1%).

–Y en el último diagnóstico durante la reunión anterior, (Parte D, 15-16. Nuestra ESTRATEGIA y su relación con los clientes, con nuestra gente y con los sistemas y procedimientos), la calificación que ustedes mismos se dieron fue aún más baja: 2 sobre 4 (50%)

Nadie había olvidado estos pobres resultados. Salom continuó:

–El lado positivo es que tenemos un muy buen margen para mejorar. Y esta será nuestra gran tarea ahora, ya que sin ella sólo sufriremos un inmenso desperdicio de esfuerzos y recursos, con un gran riesgo de desaprovechar nuestras verdaderas oportunidades.

Entonces les dijo:

–Hace poco, en sus conclusiones, Cristina nos hizo una observación muy acertada: debemos concentrarnos en objetivos cuidadosamente seleccionados y diferenciadores. Así debe ser. Y no olvidemos que la diferenciación exitosa es un proceso laborioso, que exige mucho análisis y mentes muy creativas, que sepan mirar la realidad con nuevos ojos y tengan la habilidad de descubrir oportunidades valiosas que otros no han visto o no han sabido aprovechar. No se trata solo de ser ingeniosos e impactantes con nuestros mensajes. Es mucho más que esto.

Luego les explicó:

–Recordemos que, si nuestros proveedores tienen el reto monumental de lograr diferenciarse y que en nuestras estanterías los clientes prefieran sus marcas, nuestro propio reto como supermercado no es menor: ¿qué haremos para que, entre tantas opciones de mercados y tiendas, nuestro segmento de clientes nos elija, nos prefiera, nos sea fiel y además nos recomiende a otros? Es algo que debemos planear conscientemente, no dejarlo a la suerte.

–Caramba, Salom, realmente no es un reto fácil –reconoció Andrés –pero seguramente en saber diferenciarnos estará la clave.

–Tienes razón. Por eso, debemos proceder con gran cuidado, dando un paso a la vez. Entonces, para enfocarnos y apuntar al centro del blanco sin dispersar nuestros esfuerzos, daremos ahora una nueva mirada: ¡y no cualquier mirada! Esto será esencial para que nuestro siguiente diagnóstico sea acertado, para que la estrategia que surja de allí finalmente sea exitosa y para que no desperdiciemos nuestros recursos, siempre limitados; ¿verdad, Pedro?

Este, sorprendido ante la pregunta, interrumpió una frase que había empezado a escribir bajo un segundo dibujo de las dos amazonas que ahora disparaban sus flechas sin atinarle, esta vez a un cervatillo que cruzaba veloz: 

“No desperdiciar nuestros recur...”.

Pedro miró a Salom, quien le guiñó su ojo antes de continuar.

El experimento del lápiz sobre la mano

Entonces, pidió prestado su lápiz a Pedro, tomó con cuidado la mano de Selene y presionó su palma por el extremo del borrador. Ella lo miró extrañada mientras sonreía nerviosamente. Salom volteó el lápiz, y en esta ocasión presionó aplicando menos fuerza con la punta. Selene retiró su mano por el dolor.

El Equipo Halcón se sorprendió ante este experimento. Salom les explicó:

–Perdón Selene, y muchas gracias por tu ayuda. Mira que la fuerza que apliqué sobre tu mano fue menor con la punta del lápiz que con el borrador. La moraleja es que la fuerza concentrada en la punta, aunque sea menor, es mucho más efectiva que la fuerza dispersada en un área más amplia (el borrador). Es el gran secreto de la diferenciación exitosa. Y así, Selene, vemos cómo el buen marketing se parece a un concurso de tiro al blanco muy especial, en el que cada impacto en el centro te da puntos, pero fuera del centro, no solo no te aporta nada, sino que te los resta.

Selene asintió con una sonrisa expresiva, mientras se sobaba la palma de su mano. Salom fingió que hacía un pase mágico sobre esta para que su molestia desapareciera. Todos rieron con la broma.

Luego siguió:

–Y esa es la clave de los objetivos claros y la segmentación inteligente y bien planeada, aplicada al servicio (y a cada elemento del marketing). Estos no solo nos facilitan las decisiones de inversión y de acción, sino que motivan a todos en la empresa, y en especial a quienes responden por el contacto con el cliente, al dejarles claro lo que SÍ deben hacer, lo que NO deben hacer y lo que todos ganarán con esto. Se supera la ambigüedad, y esto hace que las estrategias y acciones de la empresa sean más eficaces, y sus mensajes mucho más atractivos y más comprensibles para los clientes del segmento.

Y concluyó así:

–Como el gatito de Cheshire le advirtió a Alicia (en el País de las Maravillas): "si tú no sabes a dónde vas, cualquier camino te dará igual".

Finalmente se despidieron, con la promesa de Salom de analizar en la siguiente reunión un caso real del país que mostró las graves consecuencias del desenfoque estratégico de un importante supermercado.

EPISODIO 15 (repaso de fin y comienzo de año): LA DIFÍCIL Y EXITOSA LECCIÓN DE WINSTON CHURCHILL: ESCUCHAR A FONDO PARA TOMAR DECISIONES ACERTADAS

Salom continuó:

–Veamos esto: hay momentos en que los empresarios, al igual que los dirigentes públicos, deben enfrentar decisiones muy difíciles, y el saber indagar y escuchar a la gente es lo que les puede mostrar el camino, y darles claridad y fortaleza para recorrerlo. 

–Estas pocas escenas que veremos ahora nos muestran un destacado ejemplo sobre cómo lograrlo –les anticipó Salom.

Tres escenas de la película “Las horas más oscuras” (Darkest Hour)

Entonces, apagaron las luces, mientras todos se preparaban con gran interés para disfrutar el rato. Esto les explicó Salom:

Esta historia narra las primeras semanas después de que Winston Churchill asumiera como primer ministro del Reino Unido, durante la Segunda Guerra Mundial, y su agobiante dilema: ¿debería prepararse para una dura guerra o tal vez pactar la paz con la Alemania nazi, que ya había avasallado a gran parte de Europa? Este era el clamor de los dirigentes de su propio partido, que amenazaban con hacerlo renunciar si no los escuchaba, temerosos de una trágica derrota como la que en esos días sufría Francia. 

Era tan fuerte y grave la presión de los parlamentarios conservadores, que Churchill casi se sentía obligado a aceptar su plan y firmar un pacto con Hitler.

Sin embargo, lo hacía sin ninguna convicción: más bien creía que sería un gravísimo error, ya que Hitler había mostrado una y otra vez que los pactos solo le servían para ganar tiempo hasta llegar el momento en que decidiera romperlos. Así había sucedido con el pacto firmado un año y medio antes en Munich con el entonces Primer Ministro del Reino Unido, Neville Chamberlain que puso en manos del dictador una parte de Checoslovaquia, y lo peor, sin consultar a sus dirigentes. Y sucedería meses más tarde con el pacto de no agresión mutua con Rusia. 

Por eso, Churchill prefería enfrentar con decisión al enemigo, a pesar de los duros golpes que Gran Bretaña pudiera recibir durante algunos años, sin cejar en el empeño de alcanzar la victoria. “Pero en la democracia manda el Parlamento –sabía él– y creo que deberé obedecerlos si no logro convencerlos de seguir en la lucha”.

Agobiado por esta grave duda, y a punto de someter a votación y contra sus convicciones el plan de pacificación que le exigían, Churchill recibió en su casa una sorpresiva visita: era el Rey Jorge VI, que lo encontró en ropa de casa, abatido y confuso. Se sentaron un rato a conversar, el uno al lado del otro, y el monarca le hizo ver que aunque su carácter asustaba a muchos en el reino, quien más le temía era el mismo Adolf Hitler. Y por eso mismo él era tan valioso para Gran Bretaña. Entonces el rey le sugirió que, antes de tomar cualquier decisión, escuchara con mucha atención al pueblo: “cuénteles la verdad sin adornos, y deje que ellos lo instruyan” 

 

Y esta fue la mayor lección que nos deja la película –les explicó Salom–: al día siguiente Churchill tomó por primera vez en su vida el tren subterráneo de Londres, para viajar desde el parque Saint James hacia el palacio de Westminster, sede del parlamento. Durante este trayecto de muy pocas cuadras conversó unos minutos con la gente que viajaba en el mismo vagón.

Después de saludarlos y saber que su estado de ánimo no había decaído, les planteó dos preguntas: “¿Qué debemos hacer si los ejércitos nazis invadieran el país y llegaran hasta las calles de la ciudad?” (les dijo señalando hacia arriba con su bastón). Le respondieron: “luchar, pelear con todo lo que podamos, sacarlos a escobazos”. La siguiente pregunta fue: “Si el enemigo nos propusiera un plan de paz con términos muy favorables, ¿ustedes piensan que lo deberíamos aceptar?”

Y la respuesta de todos, unánime y casi a gritos, fue: “nunca, nunca, jamás”.

Churchill se despidió de ellos y salió del tren para ingresar al Parlamento.

Esta conversación con su pueblo le dio la inspiración y el ánimo para desechar el borrador de discurso que trataba de escribir sin ninguna convicción, en el que presentaría el plan de paz con la Alemania nazi.

A cambio de esto, primero se reunió con el Gabinete de Gobierno, donde, inspirado por las voces de los ciudadanos (citó algunos de sus nombres anotados en una caja de fósforos) les mostró que el país debía luchar sin rendirse.

Con el apoyo de ellos, fue luego al Gabinete de Guerra, y finalmente ante todo el Parlamento, donde pronunció uno de sus discursos más recordados:

“…Aunque grandes extensiones de Europa y muchos estados antiguos y famosos hayan caído o puedan caer en manos de la Gestapo y todo el odioso aparato del dominio nazi, no flaquearemos ni fracasaremos. Continuaremos hasta el final, lucharemos en Francia, lucharemos en los mares y océanos, lucharemos con creciente confianza y creciente fuerza en el aire, defenderemos nuestra isla, cueste lo que cueste, lo haremos. Lucharemos en las playas, lucharemos en los lugares de desembarco, lucharemos en los campos y en las calles, lucharemos en las colinas, ¡nunca nos rendiremos!...” 

El entusiasmo crecía con cada frase. Y al final, el Parlamento terminó ovacionándolo y apoyándolo mientras sobre Churchill caía una lluvia de hojas blancas lanzadas por los mismos parlamentarios como expresión muy clara de aprobación. Es sin duda una gran lección.

¿Qué aprendemos de esta película?: El líder se fortaleció escuchando a su gente

Los miembros del Equipo Halcón quedaron impresionados con este claro ejemplo de liderazgo apoyado en el reconocimiento y comprensión de cuál era la voluntad del pueblo. El haberlos escuchado atentamente fue el gran secreto.

Salom les señaló entonces cómo, al finalizar el discurso, uno de los oponentes le pregunta a Lord Hallifax: “¿Qué ha ocurrido aquí?” Este, apesadumbrado ante el fracaso de su plan pacifista, le explica: “Ha reclutado a la lengua inglesa y la ha enviado a la batalla”.

–¿Era solo la lengua? –le pregunta Salom al Equipo Halcón–. Churchill era un gran escritor y un excelente orador, que inclusive mereció el Premio Nobel de Literatura en 1953. ¿Pero había algo más que palabras sonoras e impactantes?

–Yo creo que había mucho más que palabras y frases: veo que allí se asomaba la poderosa y cautivadora personalidad  de Churchill, uno de los grandes líderes de la historia –aseguró Selene, la asistente de la gerencia de desarrollo humano.

Ella era una brillante psicóloga de unos 35 años, de cabello y ojos castaños, especializada en gestión humana, gran aficionada a indagar por el origen de las palabras y a leer sobre historia (“es el laboratorio vivo de la humanidad”, solía decir). Quienes hablaban ella admiraban su empatía  y su capacidad de comprender el punto de vista de cada uno de sus interlocutores.

Salom le agradeció a Selene con un guiño y luego explicó:

–Tienes razón, Selene: era mucho más que esto, como le expresaba esa misma noche la novelista y periodista Vita Sackville-West a un amigo, tras escuchar su discurso leído por un locutor de la BBC:

“Un escalofrío (pero no de miedo) recorrió toda mi columna vertebral. Creo que una de las razones por las que uno se conmueve con sus frases –explicaba la escritora– es que se siente todo el respaldo masivo del poder y la determinación detrás de ellas, como una gran fortaleza: nunca son palabras vacías” (esta frase no aparece en la película).

–¿De dónde salía semejante solidez moral? –les preguntó Salom.

Ellos comentaron entre sí, y al final estuvieron de acuerdo con la conclusión de Selene:

–La fortaleza moral de Churchill nació de la certeza que ganó al estar seguro de lo que el pueblo quería, esperaba y estaba resuelto a hacer.

–Tienes mucha razón, Selene–le agradeció Salom con su guiño y su pulgar hacia arriba. Entonces los exhortó:

–En conclusión, amigos del Equipo Halcón, vemos la inmensa fuerza que tienen nuestros planes cuando hemos escuchado a fondo a nuestra gente y a nuestros clientes para comprender sus motivaciones, sus sueños, deseos, creencias y temores y sintonizarnos con ellos.

Los miembros del Equipo Halcón se veían conmovidos: sus nuevos planes solo tendrían éxito si lograban escuchar adecuadamente a sus clientes y a su gente.